Antheris

L’effet Pangolin : Comment mieux manager l’imprévisible?

Christophe Vernet — Tue, 05 May 2020 11:56:33 +0000

« Ce qu’il faut toujours prévoir, c’est l’imprévu. »

Les misérables, Victor Hugo

L’évènement mondial douloureux que nous vivons illustre pleinement les caractéristiques de la nouvelle époque que le monde et les entreprises vivent depuis le milieu des années 2000.

Après la deuxième guerre mondiale, Il y eût les 30 glorieuses, époque où la production de masse primait. Tout ce qui se fabriquait trouvait preneur, et le modèle d’entreprise d’alors privilégiait un management pyramidal, très centré sur le contenu, sur le Faire. Ce qui était alors essentiel était de maîtriser le savoir-faire, et donc les compétences techniques des employés.

Le premier choc pétrolier a ouvert la voie aux 30 périlleuses, épisode qui a vu arriver la nécessité de devenir plus productif, avec les approches d’amélioration continue, de qualité totale, de juste à temps. Le management a appris à être moins pyramidal, davantage participatif, développant une approche plus organisationnelle, orientée sur les processus de fonctionnement.

L’accélération du monde depuis les années 2000, avec la mondialisation, la numérisation, l’augmentation de tous les échanges a donc vu l’arrivée d’une nouvelle époque, les années capricieuses. Pensez que le volume mondial d’information double tous les trois ans. La planète est devenue VICA, acronyme inventé par l’armée américaine : Volatile, Incertaine, Complexe et Ambiguë. Volatile, car la dynamique et la vitesse des changements s’est considérablement élevée, Incertaine, à cause d’une prédictibilité des évènements devenue faible car tout est plus Complexe (les variables à prendre en compte se sont multipliées) et Ambigu (une plus grande difficulté d’interprétation, avec une confusion des causes et des effets.)

L’actualité nous donne malheureusement un bon exemple des caprices de ce nouveau monde. Qui aurait pu prévoir en novembre 2019, lors de l’apparition d’une nouvelle maladie virale dans une ville orientale de Chine, qu’elle conduirait au confinement de la moitié de l’humanité 4 mois plus tard. Quelle entreprise, même celles dotées du meilleur processus de planification stratégique, avait inscrit cette menace dans son analyse SWOT, ou son système de management des risques, avec des actions concrètes à la clé ? on voit que les meilleurs processus du monde, apanage des 30 périlleuses, sont certes nécessaires, mais plus suffisants pour faire face.

Repenser le Management

Dans ce cas, comment répondre concrètement et efficacement à cet environnement VICA? Autant pour contrer les menaces que pour saisir plus activement les opportunités, qui ne manqueront pas de se présenter au sortir de cette crise, à condition de les identifier. Il n’y a pas de recette de cuisine prête à l’emploi, mais la solution – si elle existe – réside dans le développement de la capacité de l’entreprise à se renouveler en permanence, grâce à l’implication de tous. On retiendra 3 idées forces à cultiver pour aller vers cet objectif.

Donner du SENS à l’action de chaque équipier, grâce à son implication dans la définition et la mise en œuvre de la stratégie. Un.e dirigeant.e ne peut plus prétendre maîtriser seul.e tous les éléments permettant de fixer le cap , même entouré.e de son équipe de direction. Dès lors, comment exploiter chaque élément stratégique de l’activité, chaque pièce d’information utile dont chaque salarié est dépositaire ? Donner du SENS, c’est d’abord répondre collectivement aux questions suivantes : Ensemble, Qui sommes-nous, Où allons-nous, et Pourquoi y allons-nous. Une raison d’être commune est à la fois la porte d’entrée d’une planification stratégique agile et efficace, et la clé de l’engagement de chacun.

Créer de la CONFIANCE entre les membres de l’organisation, qui est le terreau de toutes les intelligences collectives. Sans vraie confiance, pas de véritable transparence dans la circulation de l’information, dont on a vu que c’était un enjeu crucial. Sans vraie confiance, pas de confrontation utile, bienveillante, vers un alignement autour d’objectifs porteurs de sens. Sans vraie confiance, pas d’engagement collectif dans l’atteinte d’un résultat commun. Mais la confiance ne se décrète pas, elle se construit patiemment, à l’aide de transparence et dialogue authentique.

Développer la capacité d’AGIR ENSEMBLE, de la manière la plus fluide et agile possible, notamment en décentralisant les prises de décisions au niveau adéquat, selon un bon principe de subsidiarité. Le rôle du management n’est plus de décider de tout, mais d’accompagner son organisation à développer cette agilité de fonctionnement, au travers de postures de synchronisation, coopération et anticipation, avec un bon équilibre de leviers rationnels et spontanés.

Telle une équipe de sport, les entreprises gagnantes seront celles qui joueront avec la plus grande profondeur de banc, et adapteront le mieux leur tactique à leur terrain de jeu mouvant. A l’instar des grands joueurs et des grandes équipes, un accompagnement de qualité peut aider à faire la différence

« Ce qu’on appelle la chance, c’est la faculté de s’adapter instantanément à l’imprévu »

Alfred Capus

L’article L’effet Pangolin : Comment mieux manager l’imprévisible? est apparu en premier sur Antheris.

Pourquoi je suis devenu Coach Professionnel?

Christophe Vernet — Fri, 26 Oct 2018 19:16:35 +0000

Depuis tout petit, j’étais programmé pour faire un métier sérieux et scientifique. Injonction familiale qui m’a conduit dans une école d’ingénieur. L’objectif était atteint, mais c’est là que les choses se sont compliquées. Ingénieur d’accord, mais pour faire quoi ?

Peu passionné par la technique, il a bien fallu réfléchir à quoi faire avec un diplôme essentiellement technique. Le hasard des recrutements m’a conduit dans un premier emploi en tant que responsable d’une équipe d’ouvriers fabriquant des moteurs électriques, puis un deuxième emploi chez un équipementier automobile pratiquant le management collaboratif avant l’heure.

Ma conviction que la performance d’une organisation est liée à la capacité de mettre l’humain au coeur de celle-ci s’est forgée à ce moment-là.

J’ai poursuivi cet objectif au sein d’entreprises pendant 27 ans, en tant que manager, puis dirigeant. Et en 2015, j’ai décidé de continuer à mettre en œuvre ma passion pour les Hommes et l’organisation sous une forme différente.

Après un master de coach professionnel, et d’autres formations autour de l’accompagnement (analyse transactionnelle, approche systémique, accompagnement en entreprise…), j’aide aujourd’hui les dirigeants à améliorer la performance de leur entreprise, en actionnant les leviers humains et organisationnels. Pas de réussite collective sans adhésion au projet, confiance, et capacité à agir « vraiment » ensemble.

Vous aider à atteindre individuellement et collectivement vos objectifs, en créant davantage de SENS, de COHESION, et d’ENGAGEMENT est le challenge qui me fait lever avec plaisir chaque matin.

« Changeons avant d’être obligé de le faire. »

Jack Welch

L’article Pourquoi je suis devenu Coach Professionnel? est apparu en premier sur Antheris.

Managers, comment prenez-vous le changement par la main avant qu’il ne vous prenne par la gorge ?

Christophe Vernet — Fri, 28 Sep 2018 21:20:07 +0000

Plus d’un siècle d’innovation au changement

En ce moment, pour piloter le changement, on parle beaucoup d’innovation managériale, au travers de différents concepts : ça va de la simple amélioration de la qualité de vie au travail, jusqu’à la libération des entreprises, en passant par les concepts d’holacratie, manager-coach et autres vecteurs de « bonheur à venir travailler pour être plus performant… » Mais est ce la bonne approche?

L’innovation du management est souvent perçue comme une spécificité du 21eme siècle, et laissent à penser que nos prédécesseurs n’étaient pas très créatifs en termes d’approches de la gouvernance d’organisations et de pilotage du changement. C’est aller un peu vite en besogne : l’innovation en matière de management des hommes est aussi vieille que le concept de management lui-même. Sans vouloir faire un inventaire exhaustif, on citera au 19eme siècle le taylorisme, réponse organisationnelle à un besoin de production de masse. Cette doctrine définissait déjà un nouveau rôle pour les managers, certains dévolus à l’encadrement direct des ouvriers, d’autres davantage dans la mise en place des standards de travail. Le manager est celui qui prescrit et contrôle. Il doit savoir maitriser le métier souvent mieux que les exécutants eux même. Le taylorisme, au travers de ses applications (la plus connue reste le fordisme mis en place par Henry Ford dans ses usines automobile) a atteint ses limites après la seconde guerre mondiale. Il a été, d’une part décrié à cause de ses aspects peu soucieux de l’épanouissement des travailleurs. D’autre part, à partir de la dernière partie du 20eme siècle, il ne correspondait plus aux attentes des marchés et des consommateurs en termes de souplesse et d’adaptabilité à la demande. Ceci malgré des tentatives d’ajustement (néo-taylorisme) par davantage d’implication des collaborateurs (cercles de qualité, enrichissement des taches, rotation des postes…)

Quand la disruption vient du soleil levant

Les chocs pétroliers des années 70, et la fin de la production de masse, ont vu la nécessité pour les organisations d’être plus agiles et adaptables. Les organigrammes très hiérarchisés, avec des centres de décision très hauts sont donc devenus des freins : Il fallait les rapprocher de l’endroit où se créée la valeur. L’innovation en la matière est venue des Japonais, au travers du Toyotisme, focalisé sur l’accélération des flux et la réduction des gaspillages. L’implication de tous les travailleurs dans ces missions est une des grandes nouveautés de cette approche, qui définit ainsi un rôle nouveau au manager. Celui-ci est moins prescripteur et contrôleur dans le contenu, mais davantage dans la méthode et le processus. Il définit moins les standards (c’est devenu une co-responsabilité entre ouvriers, encadrants et services support), que garantit leur bonne application et amélioration au quotidien. Rebaptisée « lean management » dans ses applications occidentales, cette approche est souvent dévoyée : on retient la partie standardisation, on oublie le coté participatif et l’objectif premier d’accélérer les flux, et on retombe dans une forme moderne de taylorisme.

« Les seules limites de nos réalisations de demain, ce sont nos doutes et nos hésitations d’aujourd’hui. »

Eleanor Roosevelt

Pourquoi faudrait-il changer aujourd’hui?

Au tournant du nouveau millénaire, le monde accélère ses évolutions, et le milieu du travail se voit contraint à des évolutions : La digitalisation révolutionne les conceptions du temps et des distances. Le monde devient plus petit, et plus rapide. Grâce au développement des technologies du transport et de l’information, tout se rapproche, et s’accélère. Un des effets de la mondialisation est de pousser le système capitaliste au bout de sa logique : le capital se concentre dans quelques mains, et malgré un recul sans précédent de la misère dans le monde, le système est de plus en plus perçu comme inégalitaire, en particulier par les jeunes générations. La crise financière de 2008 a pour effet paradoxal de lancer un mouvement de centralisation du management dans certaines grandes entreprises : la peur déclenche le réflexe de vouloir contrôler davantage. Alors que le besoin est de décider et d’agir plus vite, à l’inverse, on éloigne les centres de décisions du « gemba » (l’endroit où se crée la valeur) dans beaucoup d’entreprises. On le voit, le modèle du management du siècle dernier n’est plus optimal pour répondre aux défis du siècle présent, entre les nécessités de coller à la vitesse de changement du monde, et de satisfaire aux aspirations nouvelles des travailleurs : La hiérarchie démotive, les objectifs désengagent et les équipes cloisonnées ne fonctionnent plus… Il faut changer !

Mais alors par quel bout on prend les choses ?

Comment répondre à ces défis ? En premier lieu, en se posant quelques bonnes questions :

Quel traitement efficace de l’information dérangeante ?

Dans les modèles précédents, le manager tirait une partie de son pouvoir de la maitrise de l’information, de sa capacité à la distiller ou non à ses « subordonnés. » Cette information arrivait souvent en mode top-down. Le bottom-up est souvent filtré par le management intermédiaire, en fonction de l’intérêt qu’il a à remonter l’information : Un des effets pernicieux est que certaines informations stratégiques n’arrivent pas à l’endroit où se prennent les décisions de manière centralisée.

Le numérique a changé la donne. L’information est désormais trop abondante et trop facilement accessible pour être encore un véritable attribut de pouvoir. Et de plus en plus de collaborateurs se trouvent en possession d’information stratégiques de l’activité, qu’il est crucial de prendre en compte rapidement pour décider correctement : retour des clients, événement émanant de fournisseurs, bonne ou mauvaise nouvelle venant des opérations… Toute information stratégique doit être traitée d’autant plus efficacement et rapidement qu’il s’agit d’une mauvaise nouvelle, qui peut infléchir la tactique de l’entreprise. Mais traditionnellement, ces informations dérangent, et on préfère souvent les mettre sous le tapis, de peur de se voir transformer en messager-bouc émissaire.

Quel processus pour générer et mettre en œuvre de nouvelles options stratégiques ?

L’intérêt principal de rendre plus fluide la circulation de l’information est de l’utiliser pour prendre des décisions stratégiques plus rapidement et de manière plus pertinente. Il s’agit donc de rapprocher la capacité de prise de décision au plus près de l’endroit où arrive l’information et où se pose la question de sa meilleure utilisation. Il faut ainsi donner à chaque équipe la compétence et les moyens de prendre les décisions permettant de répondre aux questions qui se posent à elles, sans avoir à engorger des étages hiérarchiques supérieurs inutilement.

Comment optimiser l’utilisation des ressources vers les bonnes initiatives ?

Quel manager ou dirigeant n’a pas expérimenté de découvrir quelqu’un dans un service travaillant sur des sujets qui n’avaient rien à voir avec les préoccupations stratégiques « officielles » du moment, parfois en toute bonne foi. Était-ce vraiment un gaspillage de ressources ? ou au contraire un équipier visionnaire qui travaillait sur un sujet dont l’enjeu stratégique avait échappé aux dirigeants ? Quelle implication de chacun dans la définition de la stratégie de l’entreprise, afin d’employer le temps précieux de chacun des collaborateurs là où il va créer le maximum de valeur pour aujourd’hui et pour demain ?

« Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu’il doit et peut être »

Goethe

Mais quelle est donc la bonne recette ?

Comment répondre concrètement à toutes ces questions ? Il n’y a pas de recette de cuisine prête à l’emploi, mais la solution si elle existe réside dans le développement de la capacité de l’entreprise à se renouveler en permanence, grâce à l’implication de tous. On retiendra 3 idées forces à cultiver pour aller dans cet objectif.

Donner du SENS à l’action de chaque équipier, grâce à son implication dans la définition et la mise en œuvre de la stratégie
Créer de la CONFIANCE entre les membres de l’organisation, qui est le terreau de toutes les intelligences collectives.
Développer la capacité d’AGIR ENSEMBLE, de la manière la plus fluide et agile possible, notamment en décentralisant les prises de décisions au niveau adéquat, selon un bon principe de subsidiarité.

A chaque organisation, avec sa culture, ses enjeux et les individualités qui la composent, seule ou avec des soutiens éclairés, à trouver ses propres solutions, uniques, à ces défis.

L’article Managers, comment prenez-vous le changement par la main avant qu’il ne vous prenne par la gorge ? est apparu en premier sur Antheris.

Vous voulez faire progresser vos équipiers ? Jouez les sculpteurs antiques !

Christophe Vernet — Mon, 23 Apr 2018 19:18:27 +0000

La mythologie au service du management de la reconnaissance

Lors d’une intervention au sein d’un comité directeur d’une entreprise industrielle, le sujet de la reconnaissance est venu sur la table : « comment reconnaissez vous positivement vos équipiers, comment leur dites vous qu’ils ont bien travaillé ? »

La plupart des chefs de service ont reconnu qu’ils faisaient des feedbacks négatifs quand quelque chose n’allait pas, mais rarement pour noter des réalisations positives, des progrès, ou même simplement pointer le travail de tous les jours réalisé avec conscience professionnelle.

« Je ne vais quand même pas passer mon temps à remarquer quand les gens font tout simplement ce pourquoi ils sont payés » me dit l’un des directeurs.

« L’individu ne reçoit une dimension humaine que par la reconnaissance d’autrui. »

Simone De Beauvoir

Effet Pygmalion

« En quoi est-ce important et est ce plus efficace de noter les avancées et les réalisations positives, plutôt que de remarquer les manques et les erreurs ? Il faut bien montrer ce qui ne va pas pour le corriger » m’ont demandé certains directeurs ?

Une des réponses est à aller chercher du coté de l’expérience menée par le psychologue américain Robert Rosenthal et l’enseignante de San-Francisco Leonore Jacobson en 1963. Cette étude a mis en évidence que le comportement d’un professeur (par extrapolation d’un manager) avait une influence directe sur la performance de l’élève (ou du collaborateur) suivant si on pointait les échecs ou les succès. En clair, dites à quelqu’un qu’il est bon, il va devenir encore meilleur (effet pygmalion), dites-lui qu’il est mauvais, il va dégrader ses performances (l’inverse, nommé effet golem.)

Cet impact, sorte de prophétie autoréalisatrice, a été nommé effet Pygmalion par référence à ce sculpteur chypriote de la mythologie Grecque. Célibataire, Il sculpte une statue d’ivoire représentant une femme d’une telle beauté qu’il en tombe amoureux. Rentrant chez lui après une fête consacrée à Aphrodite, il embrasse la statue qui s’éveille instantanément à la vie, grâce à la déesse. A contrario, le golem est, dans la mystique mythologie juive, un être artificiel incapable de parole et dépourvu de libre-arbitre façonné afin d’assister son créateur.

Mais comment ça fonctionne ?

Pour que cela fonctionne, il a été mis en évidence 3 étapes sur lesquelles la plupart des chercheurs sont d’accord.

Formation d’attentes différenciées : Le manager forme des attentes spécifiques sur ses équipiers. Ces attentes doivent donc être DIFFÉRENTES d’une personne à l’autre. C’est ce qu’un bon manager fait typiquement lors d’un bon entretien annuel.
Traitement particulier des équipiers : Suite aux attentes formées à la 1ère étape, la manager se comporte différemment selon les équipiers ; cela est vrai en termes de « quantité » et en termes de « qualité » du management. La manger personnalise son style de management, le soutien qu’il donne, la communication qu’il entretien auprès de chaque personne.
Les équipiers ressentent que leur manager les considère et les traite de manière adaptée et personnalisée. Leurs comportements et leurs résultats changent et tendent à confirmer les attentes que le manager avait formées à l’origine, à l’étape 1. Il peut se produire alors une « boucle de rétroaction. » C’est-à-dire qu’en observant ces conséquences, le manager va voir que ses attentes sont effectivement confirmées, et va donc renforcer ses attentes (il y croira encore plus, et va accentuer son comportement dans ce sens, etc…)

Pour que l’effet fonctionne, il faut que chacune de ces étapes existe.

Après ces explications, le directeur de l’entreprise a décrété : « Mettons en place de bonnes pratiques pour devenir des pygmalions pour nos collaborateurs. »

Les héros silencieux

Pour matérialiser l’étape 3, il a ainsi été décidé qu’un groupe de travail allait proposer un « système de reconnaissance », permettant de mettre un cadre à la manière dont la direction voulait mettre l’emphase sur les comportements positifs dans cette entreprise.

L’idée n’était pas de concevoir un processus contraignant, mais que l’équipe dirigeante définisse des guides permettant d’utiliser une reconnaissance positive pour faire grandir l’organisation.

Sans décrire par le menu le système qui a été conçu pendant l’accompagnement, je peux en détailler quelques éléments intéressants. Il a été formalisé sous la forme de 2 pyramides face à face. La première décrivant les différents niveaux de ce qui voulait être souligné, encouragé, et la seconde, la forme que pouvait prendre la reconnaissance. Quand on pense reconnaissance, on imagine souvent des actions ou résultats exceptionnels, reconnus par des primes sonnantes et trébuchantes. Ici, il a été déployé dans les premiers étages des deux pyramides des concepts intéressants.

« Si vous jugez un poisson sur ses capacités à grimper aux arbres, il passera sa vie à croire qu’il est stupide »

Albert Einstein

Les héros silencieux : c’est le titre du premier étage de la pyramide de gauche. Il montre qu’il est important de noter et encourager le travail au quotidien, et les gens qui le font bien, consciencieusement, sans forcément d’éclat ou de visibilité, les fameux héros silencieux : la première mise en application a été de mettre en avant les collaborateurs qui n’avaient eu aucune absence depuis 5 ans.
Récompense non liquide : La question est venue rapidement sur le tapis, comment récompenser les méritants ? Il a semblé intéressant de mettre en place une possibilité de déconnecter le coté souvent systématique de récompense en primes, en développant d’autres formes, comme le financement par l’entreprise d’activités ludiques, ou sociales.
Raconter les histoires : C’est le fameux « storytelling » appliqué au management.

Un des directeurs a quand même insisté : « si nous ne disons que ce qui va bien, comment faire pour améliorer ce qui ne va pas et ne pas refaire les erreurs qui sont commises ? »

L’idée n’est pas de ne jamais parler des erreurs ou des écarts. Mais il existe une technique plus efficace que de faire des retours négatifs sur ce qui ne s’est pas bien passé.

Feedbacks vs. feedforwards

Elle porte le nom de feedforward (nourrir vers le futur.) Très simplement, plutôt que de formuler des feedbacks positifs ou négatifs reposant sur une observation ou un constat, la technique de feed forward consiste à formuler des demandes ou à proposer des options ou des solutions tournées vers l’avenir. J’aurai l’occasion de développer cette approche pas si simple à utiliser lors d’un prochain article.

L’article Vous voulez faire progresser vos équipiers ? Jouez les sculpteurs antiques ! est apparu en premier sur Antheris.

Davantage de cohésion ? Ouvrez vos fenêtres !

Christophe Vernet — Mon, 12 Feb 2018 20:47:08 +0000

Ouvrez la chasse aux feedbacks

Le triptyque de la motivation

Lors d’un article précédent sur la motivation, je détaillais le triptyque sens, cohésion et engagement pour créer un potentiel de travail permettant d’obtenir les résultats attendus.

Comment développer la cohésion des équipes, élément clé de ce trio gagnant. Elle va naître de la Confiance que pourront s’accorder les équipiers entre eux et elle grandira à partir d’une communication transparente et réciproque. Ce dialogue se nourrira d’une meilleure connaissance de l’autre, à la fois professionnellement (quelles sont ses missions, ses contraintes, ses compétences) mais aussi personnellement (quelles sont ses capacités, ses aspirations, mais aussi ses faiblesses et ses appréhensions.)

« La confiance est le ciment invisible qui conduit une équipe à gagner. »

Bud Wilkinson

Authenticité et empathie

Il s’agit ainsi de développer les conditions permettant aux personnes d’être davantage authentiques et empathiques.

L’authenticité permettra à chacun d’accepter de se dévoiler davantage, à la fois dans ses richesses, ses faiblesses, ses aspirations à la fois personnelles et dans la mission qu’il occupe dans l’organisation. On partagera ainsi davantage ce qu’on aime dans notre job, mais également ce qu’on voudrait changer et voir évoluer dans l’équipe et ses co-membres.

L’empathie permettra d’être à l’écoute de ce qu’acceptent de dévoiler les autres. L’empathie aidera également à faire des feed-backs (retours sur ce qui a bien ou mal fonctionné) et feed-forwards adaptés (propositions de fonctionnement différent à l’avenir) , qui aideront les autres à explorer eux-mêmes la fameuse zone aveugle, celle qui contient ce que les autres voient de moi et que j’ignore.

Videz vos caves

Les concepts de « zone aveugle » et « zone publique » sont issus de la fenêtre de Johari, méthode de représentation de la communication entre deux personnes. Elle a été créée par deux psychologues américains Joseph Luft et Harrington Ingham dans les années 50, et c’est une approche que j’utilise fréquemment lors de l’accompagnement d’une équipe vers davantage de cohésion.

Cette fenêtre est représentée sous forme d’un diagramme à 4 quadrants, combinant les degrés de connaissance des autres et d’elle-même d’une personne. Il reflète les différentes interactions entre un individu, et le groupe au sein duquel il agit.

Le 1er quadrant représente la « Zone Publique », ce qui est Connu de soi-même et connu des autres. Elle comprend l’information que vous partagez librement autour de vous, en toute conscience. Par information, on entend vos points de vue, opinions, expériences, connaissances, mais aussi votre manière d’être, et l’image que vous projetez intentionnellement autour de vous.
Le 2eme quadrant représente la « Zone aveugle, ou angle mort », ce qui est Inconnu de vous-même mais connu des d’autres. Ce sont toutes les parties de vous-mêmes qui apparaissent à la connaissance des autres à votre insu. C’est l’image que vous projetez inconsciemment, la manière dont vous êtes perçu involontairement. Ça peut être positif ou négatif, et dans ce cas, personne n’ose vous en parler spontanément de peur de vous blesser ou vexer.
Le 3eme quadrant est la « Zone intime ou cachée », ce qui est Connu de vous-même mais inconnu des autres. C’est ce que vous ne voulez pas ou ne savez pas dévoiler de vous-même. Dans certains cas, à bon escient, car il n’est pas opportun de tout dire. Mais il y a aussi de l’information personnelle qu’il peut être utile de partager, en permettant à vos collègues de mieux comprendre qui vous êtes et pourquoi vous agissez de telle ou telle manière. Etre capable de se dévoiler en toute transparence et franchise, de manière adaptée s’appelle faire preuve d’authenticité.
Le 4eme quadrant est la « Zone Inconnue ou cave », ce qui est Inconnu de vous-même et inconnu des autres. Les personnes qui manquent d’assurance, et/ou d’expérience, peuvent avoir une grande zone inconnue. Elles ont tendance à se renfermer sur elle-même, ne rien montrer aux autres et même ignorer ou douter de leurs propres qualités. Mais nous avons tous notre zone inconnue, qu’il conviendra de travailler à réduire

La voyance au service de la cohésion

J’ai récemment utilisé cet outil dans une démarche de cohésion d’une équipe d’une douzaine de personnes. C’était une équipe en constitution, qui avait besoin d’être rapidement soudée pour mener à bien le projet qui lui était confié. L’idée était « d’ouvrir la fenêtre » de chacun, c’est-à-dire, par des exercices adéquats, de développer la zone publique de chacun des équipiers.

J’ai donc aidé le groupe dans ce sens. Pour réduire la zone aveugle, des exercices de feed-back encadrés, parfois ludiques ou décalés, ont permis des prises de conscience profitables, et à développer des comportements aidants, en évitant malentendus et non-dits. J’ai par exemple utilisé comme introduction la présentation « boule de cristal », au cours de laquelle le groupe doit deviner le maximum de choses de la vie du membre qui leur fait face. Cet exercice permet à chacun à tour de rôle de prendre conscience de l’image qu’il renvoie, et ainsi dévoile des aspects de la zone aveugle.

« Aucun de nous ne sait ce que nous savons tous ensemble. »

Euripide

Une fois les bases de la confiance établies, des exercices plus ciblés, type speed-dating individuel, ou mini team building, ont poursuivi le travail sur la réduction des zones aveugles et inconnues, en systématisant le partage et la découverte de l’autre. Les membres ont compris l’intérêt de solliciter des retours réguliers afin d’effectuer des ajustements et ont mis en place des rituels dans cet objectif.

Le travail préalable de connaissance des autres réalisé par l’ouverture de la fenêtre de Johari, la confiance entre les membres était suffisante pour passer à l’étape suivante. En utilisant d’autres approches, telle que la démarche appréciative, nous avons poursuivi le travail de construction d’une identité forte de l’équipe, en vue de la construction d’une véritable capacité d’intelligence collective.

L’article Davantage de cohésion ? Ouvrez vos fenêtres ! est apparu en premier sur Antheris.

Comment développer la motivation des salariés ?

Christophe Vernet — Fri, 05 Jan 2018 21:03:00 +0000

Interview réalisé par Valène Jouany pour le site smarp.com

Renforcer la motivation et l’épanouissement du salarié est devenu une priorité. En effet, la motivation des collaborateurs est un facteur clé du succès de l’entreprise. Nous avons eu le plaisir d’échanger avec Christophe Vernet, coach professionnel sur les enjeux et sur les leviers de la motivation au travail. Christophe aide les dirigeants à améliorer leur leadership, à donner du sens au travail, à développer la cohésion des équipes et à susciter l’engagement des collaborateurs, pour allier performance et qualité de vie au travail.

Bonjour Christophe, quels sont d’après vous les enjeux de la motivation en entreprise aujourd’hui ?

Je pense qu’un des principaux enjeux de la motivation au travail est la performance : les entreprises les plus performantes sont celles qui stimulent l’intelligence collective, celles dont les salariés ont le sens de l’engagement.

J’entends souvent que les nouvelles générations ont tendance à avoir un sens de l’engagement élevé. Or il ne s’agit pas seulement d’une question de génération, mais d’évolution globale de la société.

À titre personnel, je me sens davantage proche des comportements et aspirations de la génération Y, que de la génération X à laquelle mon âge me fait appartenir.

Un autre enjeu associé à la motivation des salariés est la transformation numérique de l’entreprise, et tout ce qu’elle implique en termes d’évolution des mentalités.

Compte tenu de ce contexte, les entreprises sont amenées à modifier les méthodes de travail et à renforcer leur culture pour augmenter la motivation de leurs salariés. En effet, les salariés avaient auparavant tendance à privilégier l’aspect sécurité lié au travail, notamment la sécurité financière au dépend de l’aspect bien-être : équilibre entre vie privée et vie professionnelle, sens donné au travail, perspectives d’évolution professionnelle.

Aujourd’hui, les salariés sont de plus en plus attentifs au bien-être que leur procure leur environnement de travail, ils sont de moins en moins prêts à faire des sacrifices là-dessus, et ils accordent également une importance particulière au sens de leurs missions.

Quels sont les principaux leviers non financiers que vous identifiez ?

Si les entreprises veulent retenir leurs talents et en attirer des nouveaux, elles vont devoir adapter leur management sur les leviers suivants :

Donner du sens : les entreprises doivent communiquer davantage avec les salariés sur la vision, et apprendre à co-construire les stratégies avec les équipes. Chacun a ainsi une perception plus claire de la direction collective à prendre, et de sa signification, et est plus profondément impliqué dans l’atteinte des objectifs.
Affirmer des valeurs fortes et fédérer les salariés autour d’elles : il arrive souvent que des salariés ne connaissent pas les valeurs qui caractérisent l’entreprise dans laquelle ils évoluent, ou ne se reconnaissent pas dedans, par manque d’adéquation entre les valeurs affichées et la réalité du terrain. Là encore, une démarche de co-construction et d’implication devient indispensable.
Développer la cohésion d’équipe : le temps des chefs qui décident et des salariés qui exécutent est révolu. Le principal moteur de la cohésion est la confiance entre les équipiers, qui se construit sur la connaissance mutuelle et la possibilité collective d’agir. Se développe ainsi l’intelligence collective de l’organisation.
Mettre en place des initiatives RH concrètes autour des 3 leviers précédents, permettant à chacun d’y trouver son compte en termes de reconnaissance, de progression et de développement de son employabilité.

Selon vous, impliquez les collaborateurs dans la communication interne de l’entreprise peut augmenter leur motivation ?

J’irais même plus loin : le succès de l’entreprise est le résultat des efforts des équipes, de l’ensemble des salariés.

La co-construction et la collaboration doivent être développées à tous les niveaux de l’organisation.

Le succès de l’entreprise est le résultat des efforts des équipes, de l’ensemble des salariés.

Les entreprises peuvent être confrontées à des freins, notamment culturels mais il est nécessaire d’impliquer l’ensemble des salariés. Il faut adapter la communication interne aux besoins des salariés, développer une approche qui convienne aux salariés et la mise en place d’initiatives ludiques peut permettre à l’entreprise d’avoir d’excellents résultats.

Il est indispensable dans ce type d’initiative d’engager totalement les salariés : la communication n’est plus l’apanage d’un petit pool de communicants hors sol.

Pensez-vous que mettre en place un projet collaboratif permettant aux salariés d’échanger des contenus sur les expertises qu’ils voudraient développer peut stimuler la cohésion d’équipe ?

Il faut non seulement impliquer les salariés dans les compétences qu’ils souhaitent développer ou approfondir, et même déléguer complètement cet aspect-là dans les organisations les plus avancées, tout en veillant à ce que ces compétences s’inscrivent dans la stratégie de l’entreprise.

D’où encore une fois l’intérêt d’impliquer l’ensemble des collaborateurs dans la définition de cette stratégie. Il deviendra ainsi naturel de faire le lien entre stratégie, gestion prévisionnelle des compétences et développement individuel des équipiers.

D’après vous, former les salariés à l’utilisation professionnelle des réseaux sociaux peut renforcer leur motivation et leur engagement ?

Je pense que les entreprises devraient sensibiliser les salariés aux avantages, aux bonnes pratiques et aux risques des réseaux sociaux, qui font désormais partie intégrante de notre vie professionnelle et personnelle, plutôt que de limiter ou interdire, comme on le voit encore dans beaucoup d’entreprises.

Prenons un exemple simple : aujourd’hui, la quasi-totalité des salariés utilisent un ordinateur dans le cadre de leur travail alors qu’il y a 20 ans, les ordinateurs étaient surtout réservés aux informaticiens et aux équipes techniques.

Nous avons du mal aujourd’hui à imaginer cela, l’utilisation d’un ordinateur étant devenue indispensable à toutes les équipes et tellement généralisée dans l’entreprise. Il en est de même désormais pour les réseaux sociaux : ils ne sont plus réservés et bénéfiques qu’aux équipes marketing ou de communication.

La reconnaissance au travail est aussi un facteur de motivation, pensez-vous qu’aider les salariés qui le souhaitent à devenir des ambassadeurs peut contribuer à cette reconnaissance ?

Et pourquoi cette initiative ne s’inscrirait-t-elle pas dans une démarche plus globale de l’entreprise ?

Les salariés pourraient être invités à réfléchir ensemble sur une charte d’utilisation, par exemple.

Chacun d’entre eux pourrait ensuite prendre spontanément et librement la parole sur les réseaux sociaux pour représenter leur entreprise en suivant cette charte qui ne serait pas une contrainte pour eux puisqu’ils auraient contribué à son élaboration.

Cette démarche permettrait d’ailleurs de responsabiliser les salariés et de leur montrer que l’entreprise leur fait confiance.

Je pense que le maître-mot ici est la confiance. Il sera difficile pour l’entreprise de retenir ses talents si elle ne leur fait pas confiance et si elle ne les responsabilise pas.

L’article Comment développer la motivation des salariés ? est apparu en premier sur Antheris.

Au secours, mes salariés sont désengagés !

Christophe Vernet — Mon, 18 Dec 2017 21:19:49 +0000

Le monde change !

Avec la numérisation et la mondialisation, le monde change vite et devient de plus en plus complexe. Les entreprises doivent développer la capacité de s’adapter vite à ces nouveaux environnements, de manière agile. Dans le même temps, ces changements rapides produisent souvent du mal être, du stress au niveau des dirigeants, managers et salariés, et par voie de conséquence de la démotivation et de la démobilisation.

« La croyance que rien ne change provient soit d’une mauvaise vue, soit d’une mauvaise foi. La première se corrige, la seconde se combat. »

Friedrich Nietzsche

Le facteur humain est, d’évidence, le levier le plus puissant de la performance attendue et donc de la pérennité de l’entreprise, mais aussi le plus délicat à maitriser. Quelles approches possibles pour concilier performance et qualité de vie au travail ?

Créer le potentiel

Des études récentes s’accordent pour établir que moins de 10% des salariés se disent engagés dans leur travail aujourd’hui en France. La raison principale évoquée est l’incapacité des dirigeants à donner une vision, et à rendre concrète la stratégie.

Créer du sens

Créer du Sens apparait ainsi comme primordial, et derrière ce terme il y a à la fois la notion de Direction (où voulons nous aller ensemble), et celle de Signification (pourquoi, et pour quoi voulons nous aller ensemble dans cette direction).

La Direction renvoie à une vision claire donnée par le dirigeant, et une stratégie co-construite avec les différents acteurs de l’entreprise, et partagée de tous. La Signification se base sur l’enracinement de valeurs leviers, connues et ayant l’adhésion de l’ensemble des parties prenantes de l’organisation, ainsi que sur une mission inspirante pour l’entreprise.

« La perfection des moyens et la confusion des buts semblent caractériser notre époque. »

Albert Einstein

J’ai récemment accompagné le dirigeant d’une PME de 35 personnes qui était en conflit avec son équipe de direction nouvellement créée. Un diagnostic rapide a mis en évidence que son staff était désorienté par le manque de direction claire dans l’action du PDG. Nous avons pu ensemble clarifier sa vision, et ramener de la sérénité dans l’équipe grâce à une communication adaptée.

Créer de la cohésion

La seconde raison invoquée pour expliquer ce manque d’engagement est le manque de dynamique collective autour des projets de l’entreprise. Il s’agit ici de développer de la Cohésion. Celle-ci va naitre de la Confiance que pourront s’accorder les équipiers de tous niveaux et services, et celle-ci grandira d’un dialogue ouvert, transparent et d’une meilleure connaissance de l’autre, à la fois professionnellement (quelles sont ses missions, ses contraintes, sa valeur ajoutée) mais aussi personnellement (quelles sont ses qualités, ses aspirations, mais aussi ses faiblesses et ses craintes).

Ces pré-requis sont indispensables pour susciter de l’engagement, potentiel humain collectif indispensable pour passer ensuite à l’action. Mais ils ne naitront pas par hasard, ou par chance, et devront être construits méthodiquement par les dirigeants, éventuellement avec l’aide d’une aide extérieure compétente.

Il existe plusieurs approches différentes pour créer de la cohésion, mais elles reposent sur la confiance qui se sera créée entre les équipiers. Et la confiance nait de la connaissance de l’autre, à la fois professionnellement et personnellement. Il s’agit ainsi de développer les conditions permettant aux personnes d’être davantage authentiques et emphatiques.

L’authenticité permettra à chacun d’accepter de se dévoiler davantage, à la fois dans ses richesses, ses faiblesses, ses aspirations à la fois personnelles et dans la mission qu’il occupe dans l’organisation. on partagera ainsi davantage ce qu’on aime dans notre job, mais également ce qu’on voudrait changer et voir évoluer dans l’équipe et ses co-membres.

L’empathie permettra d’être à l’écoute de ce qu’acceptent de dévoiler les autres. L’empathie aidera également à faire des feed-backs et feed-forwards adaptés, qui aideront les autres à se connaitre eux mêmes dans la fameuse zone aveugle, celle qui contient ce que les autres voient de moi et que j’ignore.

« La solidarité existe-t-elle encore ou bien sommes nous en perpétuelle confrontation les uns envers les autres ? Alors que les différences nous inquiètent, pourquoi ne pas les transformer en force pour nous mener plus loin dans nos échanges, le plus naturellement possible et partager notre authenticité en toute modestie. »

Albert Jacquard

Par touches successives, et au travers d’un processus de régulation discipliné et régulier, on verra ainsi grandir les zones publiques respectives de chacun des équipiers, gage de l’augmentation de la confiance et par conséquence de la cohésion. Les concepts de « zone aveugle » et « zone publique » sont issues de la fenêtre de Johari, méthode de représentation de la communication entre deux personnes. Elle a été créée par deux psychologues américains Joseph Luft et Harrington Ingham dans les années 50. Je détaillerai cet outil dans un article séparé.

Employer le potentiel

La création de sens, de cohésion et d’engagement crée un potentiel de travail qu’il s’agit d’employer à bon escient pour se mettre collectivement en action et obtenir les résultats attendus.

Des équipes davantage soudées et éclairées sur le sens de leur action collective sont en capacité de co-créer leurs processus de travail, et de définir un fonctionnement optimal. Dans ce type d’organisation, un nouveau rôle du management est d’organiser ces activités de co-développement, et de régulation de l’activité et des relations entre les équipiers pour obtenir, maintenir et améliorer un mode de fonctionnement le plus efficace et efficient possible. On atteint ainsi des niveaux intéressants d’intelligence collective : on est sorti des logiques territoriales génératrices de cloisonnement pour entrer dans une logique coopérative de co-action, vers davantage de synergies.

Avec du sens et la possibilité de contribuer, individuellement et collectivement, l’implication et le plaisir peuvent (re)naître, et ainsi engendrer une motivation nouvelle.

Ces processus seront plus efficaces s’ils sont agiles. Voilà un « gros » mot bien à la mode, mais on ne sait pas toujours ce qu’il recouvre réellement. J’aurai l’occasion de détailler ceci lors d’un prochain article.

« Nulle pierre ne peut être polie sans friction, nul homme ne peut parfaire son expérience sans épreuve. »

Confucius

L’article Au secours, mes salariés sont désengagés ! est apparu en premier sur Antheris.

Pourquoi le compromis n’est pas la meilleure manière de résoudre un conflit ?

Christophe Vernet — Sun, 19 Nov 2017 18:46:26 +0000

Ils sont inconscients !

J’ai été récemment appelé par un chef d’entreprise qui faisait face à un conflit dans son entreprise, et qui était très en colère. Suite aux négociations annuelles obligatoires, ses salariés s’étaient mis en grève. « Ils sont inconscients, me dit-il, ils sont en train de mettre à mal le futur de l’entreprise, donc le leur, mais ils ne veulent rien savoir ! » Et il m’explique que la situation est délicate, et que les niveaux de productivité réalisés l’année passée sont insuffisants pour donner des augmentations de salaire à hauteur des demandes des représentants des salariés. « J’ai même dû inclure une remise à plat de certains accords d’entreprise trop pénalisants pour la boite, en particulier sur les horaires de travail. La situation est bloquée, venez m’aider à discuter avec eux. » D’accord, lui dis-je, mais à condition que je sois dans une position neutre de médiateur.

J’ai ainsi pu rencontrer les représentants du personnel sans parti-pris. « Notre patron ne nous respecte plus, me dirent-ils, très fâchés et angoissés. Sous couvert de difficultés passagères, il revient sur des accords passés depuis des années, et ce n’est pas acceptable. Nous sommes conscients de la situation, et les premiers à vouloir assurer la pérennité, mais ce n’est pas comme ça que nous allons y arriver. »

On voit là comment une préoccupation commune (la pérennité de l’entreprise), peut paradoxalement amener à des stratégies différentes et ainsi une opposition et un conflit. Quelle solution pour sortir de l’impasse et de cette situation bloquée ?

« Les conflits dans le monde sont le miroir de nos conflits intérieurs non résolus. »

Eckart Tolle

Le conflit des stratégies, l’harmonie des besoins

Sortir d’un conflit peut se faire de plusieurs manières :

Le chef d’entreprise peut essayer de passer en force et imposer sa vision des choses, ou les syndicats maintenir la grève jusqu’à faire céder leur patron. C’est la méthode compétitive, où on cherche à faire triompher son point de vue, au détriment de l’autre. Cette approche, hélas souvent utilisée, peut se justifier dans quelques cas d’urgence, mais laisse des traces, et augure de conflits futurs sous couvert de revanches ou même vengeances. Gare à l’escalade.
On peut chercher un compromis, c’est-à-dire confronter les deux stratégies opposées, pour trouver ce que chacune des deux parties est prête à céder pour arriver à un modus vivendi. C’est une méthode classique de médiation, mais qui a l’inconvénient de demander des concessions à chacune des parties en présence. On obtient un dénouement qui sera partiellement satisfaisant pour tout le monde, mais qu’il ne satisfera pas entièrement toutes les parties. Mais c’est obligé, sinon c’est impossible de trouver une solution dans une telle situation, me direz-vous ! pas forcément…
La méthode du compromis confronte les stratégies en présence. Or, une stratégie n’est que la solution élaborée à un moment donné par un camp pour satisfaire ses besoins. Si l’on remonte d’un cran, lorsqu’on se focalise plutôt sur les besoins de chaque camp, il est ainsi possible d’élaborer collectivement une stratégie commune, qui satisfait tous les besoins de chacun. Énoncé comme ça, ça parait à la fois simple et simpliste. Ce n’est ni l’un ni l’autre, surtout quand on est dans la position du médiateur.

Authenticité et empathie

Les deux difficultés principales sont d’abord de recréer le lien entre les parties, puis de déterminer les besoins de chacune d’elles. Chaque camp en présence doit bien comprendre dès le départ que le but n’est pas d’amener l’autre à faire ce qu’il veut. Il est ensuite indispensable que chacun ait envie de savoir ce que l’autre ressent, et de quoi il a besoin. L’étape de détermination des besoins est délicate, et elle nécessite de l’authenticité et de l’empathie de la part du médiateur, qui doit non seulement ne pas prendre parti, mais également ne pas projeter ses propres représentations dans le processus. Une fois exprimés les sentiments, et déterminés les besoins sous-jacents, un travail collectif est mis en place pour élaborer une stratégie commune.

Promouvoir le langage du coeur

Comme vous le devinez, c’est la méthode que j’ai employée pour dénouer le conflit raconté plus haut. Le dirigeant et ses syndicats ont accepté de jouer le jeu, facilité par leur souci commun de la bonne santé de l’entreprise. Ils ont pu ainsi chacun exprimer leurs craintes et leur colère face à cette situation, ainsi que leurs besoins sous-jacents : Reconnaissance et respect de la part de leur patron, sécurité matérielle et protection, ainsi qu’équilibre entre vie privée et vie perso pour les salariés, Confiance dans son intégrité, compréhension dans son action, épanouissement ainsi que stabilité pour le chef d’entreprise. Sur ces bases-là, ils ont pu bâtir un accord commun :

Les augmentations ont été conditionnées à un plan commun d’augmentation de la productivité, largement basé sur une réorganisation de certains espaces et méthodes de travail avec une implication du CHSCT. Les syndicats ont été rassurés du fait que ces plans ne conduiraient pas à des suppressions d’emplois. Les pauses ont été réaménagées, afin d’augmenter un peu le temps de travail sans toucher aux horaires d’arrivée et départ et ainsi préserver l’équilibre avec la vie de famille. D’autres mesures du même style ont pu voir le jour en concertation.

La méthode que j’ai pu appliquer ici a été mise au point par Marshall Rosenberg, psychologue et médiateur américain, créateur de la « Communication Non Violente. » Comme on l’a vu, elle permet de dénouer des conflits en assurant la satisfaction des besoins de chacune des parties. Puissante, elle reste délicate dans sa mise en œuvre et nécessite un médiateur ou coach expérimenté pour la piloter.

« On a le choix dans notre vie entre être heureux
et avoir raison. »

L’article Pourquoi le compromis n’est pas la meilleure manière de résoudre un conflit ? est apparu en premier sur Antheris.

Le métier de manager peut-il disparaitre avec le numérique ?

Christophe Vernet — Sun, 08 Oct 2017 09:30:50 +0000

Le numérique transforme nos métiers et les compétences requises pour effectuer pleinement ses missions. Après plus de 27 ans dans des postes opérationnels, dont 10 ans de direction de sites industriels, Christophe Vernet accompagne les entreprises dans leurs problématiques de management. Il nous éclaire sur l’impact qu’a le numérique sur le management.

Quelle place avait le numérique quand vous avez commencé votre carrière ?

Quand j’ai commencé, les ordinateurs n’existaient pas. Ils sont arrivés 2/3 ans après le début de ma carrière. Au début, nous n’avions qu’un ordinateur pour tout un service.

C’était plutôt un outil connoté informatique/informaticien en entreprise. Ça ne se justifiait pas vraiment en termes d’usage, on avait des ordinateurs, parce que c’était nouveau, sans toujours savoir trop quoi en faire : L’ordinateur a parfois précédé l’usage de l’ordinateur.

Ensuite, il y a eu les réseaux internes qui ont permis de communiquer. C’est l’apparition des mails qui a fondamentalement changé l’usage de l’ordinateur sur le plan professionnel. On a commencé à avoir des ordinateurs personnels pour les managers, puis petit à petit pour tous les salariés.

Le numérique a d’ailleurs très vite modifié les pratiques. On a par exemple pu constater petit à petit la disparition du métier d’assistant qui était très développé dans des taches de gestion du courrier et des agendas (je me souviens de 2/3 assistants par service dans les années 90). Les gens se sont appropriés un certain nombre de tâches centralisées par les assistants.

Le numérique a-t-il fondamentalement transformé les techniques de management ?

Oui, c’est en train de se faire ! Le management a un temps de retard par rapport à d’autres métiers. Les jeunes managers ont très vite intégré le numérique. Ils sont nés avec, il y a quelque chose d’assez évident et naturel. Au top-management aussi, ça s’intègre plus facilement en termes d’impact stratégique.

« L’enjeu n’est plus de savoir à qui on distribue l’information, mais plutôt comment la gérer et de quelle manière la partager. »

C’est le management intermédiaire qui met plus de temps à adopter le numérique. Ce sont souvent de bons experts promus managers. On constate que certains fondent leur capacité de management sur la détention de l’information. Or, on a un surplus d’informations aujourd’hui avec le numérique. L’enjeu n’est donc plus de savoir à qui on distribue l’information, mais plutôt comment la gérer et de quelle manière la partager.

Quels sont les enjeux du management à l’air du numérique ?

Je pense que le véritable enjeu est de passer d’une logique de « pouvoir sur » à une logique de « pouvoir pour ». Les nouvelles générations savent gérer de l’information, zapper d’une tâche à l’autre rapidement.

Le management fait donc face à la diffusion plus large de l’information et à la modification de la notion de temps et d’espace. Les choses vont plus vite, on peut travailler à distance. Il est devenu illusoire de vouloir contrôler l’information ou les agendas. Je me rappelle de débats sur l’organisation de l’espace de travail où le manager devait avoir un bureau fermé avec une vue sur son équipe pour la contrôler.

Ce système de contrôle restreint a atteint ses limites aujourd’hui.

« Le véritable enjeu est de passer d’une logique de « pouvoir sur » à une logique de « pouvoir pour ». »

On vit une uberisation du management. Tout devient de plus en plus collaboratif et partagé. Avant le manager était le leader responsable, effectif et psychologique. Aujourd’hui cette notion de leadership est davantage partagée dans les équipes.

Cela peut-il remettre en question le métier de manager ?

Cela remet en question la manière dont il existe aujourd’hui en termes de valeur ajoutée.

Jusqu’à maintenant le manager distribuait l’information, organisait et contrôlait le travail, avait des compétences techniques. Dans le monde de l’industrie, le manager devait souvent être le meilleur expert du secteur, d’ailleurs.

« La valeur ajoutée du manager est désormais d’aider les équipes à travailler ensemble, à créer du sens, à collaborer. »

Dorénavant, on va attendre des compétences de management autres que techniques. La valeur ajoutée du manager est désormais d’aider les équipes à travailler ensemble, à créer du sens, à collaborer, mais aussi contrer certains effets pervers du numérique (stress, déshumanisation, moins de limite vie privée/vie perso). C’est souvent cette conception du métier qui fait que certains managers se sentent fragilisés et peuvent faire de la rétention d’information. C’est un comportement que je constate encore dans beaucoup d’entreprises.

Est-ce que le numérique peut avoir un effet négatif sur le management ?

Il y a le risque qu’on déshumanise les relations évidemment. Et c’est le rôle du manager de créer du lien dans les équipes pour que les échanges ne se résument pas à des messages envoyés derrière une machine.

Il faut aussi se méfier de l’effet « faussement cool » du numérique, qui doit se justifier dans l’usage et impacter des changements profonds et véritables dans l’entreprise. Ce n’est pas juste de l’image ou du cosmétique, mais un vrai changement culturel !

Mais le numérique ne peut qu’être positif à partir du moment où il permet de supprimer le « pouvoir sur » les autres du manager qui préserve son territoire, et qui ne crée pas de valeur.

Selon vous, quel va être le véritable impact du numérique sur le métier de manager ?

Cela va faire évoluer cette notion de « contrôle » du manager vers une notion de « maitrise ».
Face à ce facteur d’informations en flux continu que permet le numérique, l’enjeu est de s’assurer collectivement que tout ce qu’on fait est maîtrisé, de manière plus collégiale. Pour le manager, cela implique moins de contrôle et plus de planification et d’animation.

Du management directif vers le management participatif, nous arrivons aujourd’hui au management collaboratif.

Cela demande, plus largement, de repenser le mode de gouvernance des entreprises où il sera question d’impliquer les équipes dans la stratégie de l’entreprise. Tout le monde devient finalement manager en partageant du leadership, au-delà du management participatif à la mode dans les années 2000.

Si on regarde l’évolution du management, il y a une certaine logique : du management directif vers le management participatif, nous arrivons aujourd’hui au management collaboratif. Le dirigeant va avoir sa vision globale mais aujourd’hui les entreprises les plus performantes sont celles qui arrivent à co-construire leur stratégie avec leurs salariés toujours plus informés et impliqués.

Christophe et Benjamin Vernet

L’article Le métier de manager peut-il disparaitre avec le numérique ? est apparu en premier sur Antheris.

Le modèle idéal de compréhension des individus et des organisations ?

Christophe Vernet — Sun, 01 May 2016 18:00:33 +0000

Une cartographie de la complexité humaine

Inventée sur la base d’études statistiques dans les années 1950 par le psychosociologue Américain Clarence W. Graves, sous le nom de ECLET (Théorie de l’émergence cyclique des niveaux d’existence), la spirale dynamique a été affinée et diffusée trente ans plus tard par ses élèves Don Beck et Christopher C. Cowan.

C’est un modèle employé autant en psychothérapie que dans le management ou la médiation, et qui peut être très utile dans le domaine interculturel. Il découpe l’évolution des individus et des sociétés en stades ou paradigmes successifs appelés vMèmes, représentant des systèmes de valeurs, permettant aux individus de s’adapter à leurs conditions de vie.

Ces vMèmes ne constituent pas un système de jugement ou de classement des humains, et aucun paradigme n’est au-dessus des autres, même si chaque niveau d’existence transcende et inclut les niveaux précédents.

« En résumé, je propose que la psychologie de l’être humain mature soit un processus émergent et oscillant qui se déploie en spirale et qui est caractérisé, au fur et à mesure que les problèmes existentiels de l’être humain changent, par la subordination progressive de systèmes de comportements anciens par des systèmes nouveaux et plus complexes. »

Clare W. Graves, 1981

Huit niveaux de valeurs sont connus à ce jour. Christopher Cowan leur a attribué des couleurs, contribuant à simplifier et à populariser le modèle :

Les 6 paradigmes connus de la première boucle

Le vMème de survie/instinctif Beige serait apparu il y a plusieurs centaines de milliers d’années aux premiers moments de l’humanité. Sa caractéristique est de faire tout ce qu’il faut pour rester en vie avant tout. L’attention est portée aux besoins manifestés par le corps : ne pas avoir faim, soif, froid ou chaud, être en sécurité. Ce paradigme est centré sur l’individu. A titre individuel, c’est le paradigme du nourrisson.

Le vMème magique/animiste Violet serait apparu il y a 70 000 ans. Le besoin d’appartenance éclot à ce niveau. La compréhension d’un monde mystérieux et effrayant passe par les traditions, les rituels, l’expérience des anciens, largement fondée sur une vision magique du monde. On croit aux esprits et la sécurité passe par la tribu. Ce paradigme est centré sur le collectif. Don Beck et Chris Cowan estiment que 10% de l’humanité reste centré sur ce vMème (les Inuits, les Amérindiens, beaucoup de tribus d’Amazonie ou d’Afrique…) A titre individuel, c’est le paradigme du bébé jusque vers ses 2 ans.

Le vMème impulsif/égocentrique Rouge serait apparu il y a 10 000 ans. A ce moment, l’être humain comprend qu’il a des besoins qui lui sont propres et peuvent être différents de ceux de sa tribu. Il a conscience de son existence individuelle et l’affirme. C’est le monde de la satisfaction individuelle de ses désirs, quel qu’en soit le prix et les conséquences sur soi et les autres. C’est la loi du plus fort et du plus malin. Beck et Cowan estiment que 20% de l’humanité reste centré sur ce modèle (beaucoup de pays en Afrique, et au Moyen-Orient, comme le Yemen, mais aussi la Tchétchénie, ou les banlieues de grandes villes occidentales par exemple). A titre individuel, c’est le paradigme du jeune enfant entre 2 et 4 ou 5 ans.

Le vMème absolutiste/autoritaire Bleu serait apparu il y a 5000 ans, avec l’avènement des grandes civilisations comme l’Egypte Antique. Un besoin d’ordre se fait sentir, et il est basé sur une vérité ultime à laquelle il faut se conformer. Les pensées, les paroles et les actes doivent être en conformité avec cette vérité ultime sous peine de punition. C’est l’apparition des notions de bien et de mal et de la morale. Beck et Cowan évaluent que 30% de l’humanité reste centré sur ce modèle, en particulier au travers des grandes théocraties basées sur les religions monothéistes, mais aussi de certains régimes totalitaires. Ce paradigme est centré sur le collectif. A titre individuel, c’est le modèle de l’enfant à partir de 5 ou 6 ans.

Le vMème matérialiste/entrepreneur Orange est apparu il y a 600 ans en Europe au moment de la Renaissance et commence à se diffuser pendant le siècle des lumières. Il redevient centré sur l’individu. A ce stade, l’homme s’aperçoit que le monde est rempli d’opportunités. Comme dans le modèle Rouge, il s’agit d’obtenir la satisfaction de ses désirs le plus vite possible, mais de manière un peu différente : on ne veut pas revivre la violence du vMème Rouge, donc on va être plus stratégique dans l’atteinte de ses objectifs. On veut obtenir du plaisir et du confort, en s’appuyant notamment sur le développement des sciences et techniques, de ce qu’on appelle le progrès ; c’est pour ça que ce modèle a vu son déploiement concomitant à la révolution industrielle. Orange est un paradigme très matérialiste. Beck et Cowan estiment que 30% de l’humanité vit sous ce paradigme, essentiellement dans les sociétés occidentales, basées sur le système d’économie capitaliste. Il est devenu le paradigme dominant en France depuis les années 70. A titre individuel, l’installation du modèle Orange est très variable, il n’apparait jamais chez certains individus. Dans les sociétés occidentales, il se présente au moment de la crise d’adolescence, ou plus tard, chez les jeunes adultes.

Le vMème communautaire/relativiste Vert est apparu au début du XXeme siecle et voit son déploiement de nos jours en réaction aux limites des vMèmes Bleu et Orange. Avec Vert, nous repartons dans un paradigme collectif, qui considère que le monde et ses ressources sont une propriété commune l’humanité. L’homme, libéré des dogmes et de son exploitation par d’autres, explore sa vie intérieure et appartient à une communauté. Beck et Cowan pensent que 10% de l’humanité est passé à ce paradigme, qui reste marginal. A titre individuel, l’apparition éventuelle du vMème Vert peut être liée à la crise de milieu de vie, ou plus tôt dans certains pays où ce modèle est très implanté.

L’émergence d’une deuxième boucle

Ainsi finit la première boucle de la spirale, et une deuxième boucle est en train d’apparaitre, avec le vMème intégrateur Jaune, apparu il y a 50 ans et porteur d’une vision systémique de l’humanité, suivi du vMème Turquoise apparu il y a 30 ans et dépositaire d’une vision holistique du monde. Ces deux paradigmes restent marginaux, ne concernant selon Beck et Cowan que 5 à 6 % de l’humanité à eux deux, uniquement des individus isolés à ce jour. Clare Graves, à la fin de sa vie en 1986, avait identifié six personnes qu’il estimait centrées sur le vMême Turquoise. La spécificité de la deuxième boucle, selon Graves, est l’utilisation d’outils plus sophistiqués, la prise de conscience des vMèmes précédents, et ainsi la possibilité de les utiliser comme « outils », et donc une construction de paradigmes qui ne sont plus construits en rejet des précédents, mais en construction sur ceux-ci.

Un modèle dynamique : Les conditions et les étapes du changement

Le modèle de la Spirale Dynamique ne se borne pas à décrire les différents vMèmes, mais théorise les conditions et le processus de passage de l’un à l’autre, d’abord par l’attitude de la personne face au changement (coincée, arrêtée, ouverte), puis par les conditions du changement (posséder le potentiel cérébral pour accéder au vMème supérieur, résoudre les problèmes propres au vMème en cours, sentir une dissonance à propos du futur, avoir un « insight » (une révélation) de ce que sera le nouveau niveau d’existence, lever les obstacles au changement, obtenir une aide pendant le changement et durant son renforcement). Enfin, le modèle décrit le processus de changement, qui se déroule en 5 étapes symbolisées par des lettres grecques : α (l’état alpha, la personne est stabilisée dans son niveau d’existence), β (le point bêta, la personne est confronté à un problème qu’elle ne sait pas résoudre dans son vMème actuel), γ (creux gamma, elle traverse une crise, et souvent se réfugie dans un système de valeur antérieur, sans succès), δ (le saut delta, la découverte et la mise en œuvre du nouveau système de valeur), nouvel α (nouvel état alpha, la stabilisation dans le nouveau vMème.)

L’utilisation du modèle en coaching

On perçoit bien l’utilisation qu’un coach peut faire de ce modèle, en identifiant dans quel vMême évolue une personne, ou une organisation, et les conséquences qui peuvent arriver lorsque des individus se trouvent en interaction avec d’autres individus ou organisation positionnés différents. Le coach aura un rôle de facilitateur, voire de médiateur. Pour illustrer cette utilisation, je vais prendre un exemple personnel:

Dans mon dernier emploi dans l’industrie, j’avais été embauché comme directeur général d’une PME familiale, présidée par le fils du fondateur de l’entreprise. Je me suis retrouvé dans un tel décalage culturel par rapport à mes postes précédents, que la greffe n’a pas pris, et que j’ai quitté l’entreprise six mois après mon arrivée. Un coach aurait pu diagnostiquer que j’étais un individu en transition du vMème Orange vers le Vert, et que je venais d’arriver dans une entreprise centrée sur le vMème Violet (entreprise paternaliste, reposant sur le culte et le savoir des anciens, la transmission orale, allergique à tout type de formalisation, persuadée d’avoir inventé un modèle unique et très performant, et donc refusant tout type de changement malgré une organisation à bout de souffle et des résultats en forte baisse) et un président résolument dans le vMème Rouge, très préoccupé à asseoir son autorité en divisant ses cadres dirigeants, ou en cherchant à les prendre en défaut, avec un management très autocratique et impulsif. Mon management participatif, centré sur les objectifs et les processus était perçu au mieux comme une perte de temps, au pire comme de la faiblesse et de la bureaucratie par lui.

Le coach m’aurait donc fait prendre conscience de ce décalage culturel, et de son impact sur l’attente de rôle à mon endroit, qui n’était pas la même que celle que j’avais pu connaitre dans des rôles similaires dans mes entreprises précédentes, positionnées dans un vMème équivalent au mien. Puis il aurait pu me faire comprendre que j’étais dans une double contrainte, bloqué entre l’obligation de me soumettre à une culture qui n’était pas la mienne et d’y perdre mes valeurs, ou de perdre mon emploi. Nous aurions pu ainsi travailler sur l’alternative en présence, quitter l’entreprise de manière sereine, ou m’adapter à la culture, en adaptant mon comportement à l’attente de rôle, puis travailler à changer cette culture vers des vMèmes positionnés postérieurement dans la spirale pour améliorer la performance, car correspondant mieux à la culture des cadres et autres salariés plus récents dans l’entreprise.

Le coach pourra également accompagner une personne en train de changer de paradigme, en lui permettant d’identifier les problèmes qu’elle vit dans son vMème actuel (point béta), aider à avoir l’insight (la révélation) du vMême supérieur, puis lever les obstacles au changement, minimiser le creux gamma, pour favoriser le saut delta, et consolider le nouvel état alpha.

« Les humains doivent se préparer à faire un saut énorme. Ce n’est pas seulement une transition vers un nouveau niveau d’existence, mais le début d’un nouveau ‘mouvement’ dans la symphonie de l’histoire humaine. »

Clare W. Graves

L’article Le modèle idéal de compréhension des individus et des organisations ? est apparu en premier sur Antheris.