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L’effet Pangolin : Comment mieux manager l’imprévisible?

Christophe Vernet — Tue, 05 May 2020 11:56:33 +0000

« Ce qu’il faut toujours prévoir, c’est l’imprévu. »

Les misérables, Victor Hugo

L’évènement mondial douloureux que nous vivons illustre pleinement les caractéristiques de la nouvelle époque que le monde et les entreprises vivent depuis le milieu des années 2000.

Après la deuxième guerre mondiale, Il y eût les 30 glorieuses, époque où la production de masse primait. Tout ce qui se fabriquait trouvait preneur, et le modèle d’entreprise d’alors privilégiait un management pyramidal, très centré sur le contenu, sur le Faire. Ce qui était alors essentiel était de maîtriser le savoir-faire, et donc les compétences techniques des employés.

Le premier choc pétrolier a ouvert la voie aux 30 périlleuses, épisode qui a vu arriver la nécessité de devenir plus productif, avec les approches d’amélioration continue, de qualité totale, de juste à temps. Le management a appris à être moins pyramidal, davantage participatif, développant une approche plus organisationnelle, orientée sur les processus de fonctionnement.

L’accélération du monde depuis les années 2000, avec la mondialisation, la numérisation, l’augmentation de tous les échanges a donc vu l’arrivée d’une nouvelle époque, les années capricieuses. Pensez que le volume mondial d’information double tous les trois ans. La planète est devenue VICA, acronyme inventé par l’armée américaine : Volatile, Incertaine, Complexe et Ambiguë. Volatile, car la dynamique et la vitesse des changements s’est considérablement élevée, Incertaine, à cause d’une prédictibilité des évènements devenue faible car tout est plus Complexe (les variables à prendre en compte se sont multipliées) et Ambigu (une plus grande difficulté d’interprétation, avec une confusion des causes et des effets.)

L’actualité nous donne malheureusement un bon exemple des caprices de ce nouveau monde. Qui aurait pu prévoir en novembre 2019, lors de l’apparition d’une nouvelle maladie virale dans une ville orientale de Chine, qu’elle conduirait au confinement de la moitié de l’humanité 4 mois plus tard. Quelle entreprise, même celles dotées du meilleur processus de planification stratégique, avait inscrit cette menace dans son analyse SWOT, ou son système de management des risques, avec des actions concrètes à la clé ? on voit que les meilleurs processus du monde, apanage des 30 périlleuses, sont certes nécessaires, mais plus suffisants pour faire face.

Repenser le Management

Dans ce cas, comment répondre concrètement et efficacement à cet environnement VICA? Autant pour contrer les menaces que pour saisir plus activement les opportunités, qui ne manqueront pas de se présenter au sortir de cette crise, à condition de les identifier. Il n’y a pas de recette de cuisine prête à l’emploi, mais la solution – si elle existe – réside dans le développement de la capacité de l’entreprise à se renouveler en permanence, grâce à l’implication de tous. On retiendra 3 idées forces à cultiver pour aller vers cet objectif.

Donner du SENS à l’action de chaque équipier, grâce à son implication dans la définition et la mise en œuvre de la stratégie. Un.e dirigeant.e ne peut plus prétendre maîtriser seul.e tous les éléments permettant de fixer le cap , même entouré.e de son équipe de direction. Dès lors, comment exploiter chaque élément stratégique de l’activité, chaque pièce d’information utile dont chaque salarié est dépositaire ? Donner du SENS, c’est d’abord répondre collectivement aux questions suivantes : Ensemble, Qui sommes-nous, Où allons-nous, et Pourquoi y allons-nous. Une raison d’être commune est à la fois la porte d’entrée d’une planification stratégique agile et efficace, et la clé de l’engagement de chacun.

Créer de la CONFIANCE entre les membres de l’organisation, qui est le terreau de toutes les intelligences collectives. Sans vraie confiance, pas de véritable transparence dans la circulation de l’information, dont on a vu que c’était un enjeu crucial. Sans vraie confiance, pas de confrontation utile, bienveillante, vers un alignement autour d’objectifs porteurs de sens. Sans vraie confiance, pas d’engagement collectif dans l’atteinte d’un résultat commun. Mais la confiance ne se décrète pas, elle se construit patiemment, à l’aide de transparence et dialogue authentique.

Développer la capacité d’AGIR ENSEMBLE, de la manière la plus fluide et agile possible, notamment en décentralisant les prises de décisions au niveau adéquat, selon un bon principe de subsidiarité. Le rôle du management n’est plus de décider de tout, mais d’accompagner son organisation à développer cette agilité de fonctionnement, au travers de postures de synchronisation, coopération et anticipation, avec un bon équilibre de leviers rationnels et spontanés.

Telle une équipe de sport, les entreprises gagnantes seront celles qui joueront avec la plus grande profondeur de banc, et adapteront le mieux leur tactique à leur terrain de jeu mouvant. A l’instar des grands joueurs et des grandes équipes, un accompagnement de qualité peut aider à faire la différence

« Ce qu’on appelle la chance, c’est la faculté de s’adapter instantanément à l’imprévu »

Alfred Capus

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Vous voulez faire progresser vos équipiers ? Jouez les sculpteurs antiques !

Christophe Vernet — Mon, 23 Apr 2018 19:18:27 +0000

La mythologie au service du management de la reconnaissance

Lors d’une intervention au sein d’un comité directeur d’une entreprise industrielle, le sujet de la reconnaissance est venu sur la table : « comment reconnaissez vous positivement vos équipiers, comment leur dites vous qu’ils ont bien travaillé ? »

La plupart des chefs de service ont reconnu qu’ils faisaient des feedbacks négatifs quand quelque chose n’allait pas, mais rarement pour noter des réalisations positives, des progrès, ou même simplement pointer le travail de tous les jours réalisé avec conscience professionnelle.

« Je ne vais quand même pas passer mon temps à remarquer quand les gens font tout simplement ce pourquoi ils sont payés » me dit l’un des directeurs.

« L’individu ne reçoit une dimension humaine que par la reconnaissance d’autrui. »

Simone De Beauvoir

Effet Pygmalion

« En quoi est-ce important et est ce plus efficace de noter les avancées et les réalisations positives, plutôt que de remarquer les manques et les erreurs ? Il faut bien montrer ce qui ne va pas pour le corriger » m’ont demandé certains directeurs ?

Une des réponses est à aller chercher du coté de l’expérience menée par le psychologue américain Robert Rosenthal et l’enseignante de San-Francisco Leonore Jacobson en 1963. Cette étude a mis en évidence que le comportement d’un professeur (par extrapolation d’un manager) avait une influence directe sur la performance de l’élève (ou du collaborateur) suivant si on pointait les échecs ou les succès. En clair, dites à quelqu’un qu’il est bon, il va devenir encore meilleur (effet pygmalion), dites-lui qu’il est mauvais, il va dégrader ses performances (l’inverse, nommé effet golem.)

Cet impact, sorte de prophétie autoréalisatrice, a été nommé effet Pygmalion par référence à ce sculpteur chypriote de la mythologie Grecque. Célibataire, Il sculpte une statue d’ivoire représentant une femme d’une telle beauté qu’il en tombe amoureux. Rentrant chez lui après une fête consacrée à Aphrodite, il embrasse la statue qui s’éveille instantanément à la vie, grâce à la déesse. A contrario, le golem est, dans la mystique mythologie juive, un être artificiel incapable de parole et dépourvu de libre-arbitre façonné afin d’assister son créateur.

Mais comment ça fonctionne ?

Pour que cela fonctionne, il a été mis en évidence 3 étapes sur lesquelles la plupart des chercheurs sont d’accord.

Formation d’attentes différenciées : Le manager forme des attentes spécifiques sur ses équipiers. Ces attentes doivent donc être DIFFÉRENTES d’une personne à l’autre. C’est ce qu’un bon manager fait typiquement lors d’un bon entretien annuel.
Traitement particulier des équipiers : Suite aux attentes formées à la 1ère étape, la manager se comporte différemment selon les équipiers ; cela est vrai en termes de « quantité » et en termes de « qualité » du management. La manger personnalise son style de management, le soutien qu’il donne, la communication qu’il entretien auprès de chaque personne.
Les équipiers ressentent que leur manager les considère et les traite de manière adaptée et personnalisée. Leurs comportements et leurs résultats changent et tendent à confirmer les attentes que le manager avait formées à l’origine, à l’étape 1. Il peut se produire alors une « boucle de rétroaction. » C’est-à-dire qu’en observant ces conséquences, le manager va voir que ses attentes sont effectivement confirmées, et va donc renforcer ses attentes (il y croira encore plus, et va accentuer son comportement dans ce sens, etc…)

Pour que l’effet fonctionne, il faut que chacune de ces étapes existe.

Après ces explications, le directeur de l’entreprise a décrété : « Mettons en place de bonnes pratiques pour devenir des pygmalions pour nos collaborateurs. »

Les héros silencieux

Pour matérialiser l’étape 3, il a ainsi été décidé qu’un groupe de travail allait proposer un « système de reconnaissance », permettant de mettre un cadre à la manière dont la direction voulait mettre l’emphase sur les comportements positifs dans cette entreprise.

L’idée n’était pas de concevoir un processus contraignant, mais que l’équipe dirigeante définisse des guides permettant d’utiliser une reconnaissance positive pour faire grandir l’organisation.

Sans décrire par le menu le système qui a été conçu pendant l’accompagnement, je peux en détailler quelques éléments intéressants. Il a été formalisé sous la forme de 2 pyramides face à face. La première décrivant les différents niveaux de ce qui voulait être souligné, encouragé, et la seconde, la forme que pouvait prendre la reconnaissance. Quand on pense reconnaissance, on imagine souvent des actions ou résultats exceptionnels, reconnus par des primes sonnantes et trébuchantes. Ici, il a été déployé dans les premiers étages des deux pyramides des concepts intéressants.

« Si vous jugez un poisson sur ses capacités à grimper aux arbres, il passera sa vie à croire qu’il est stupide »

Albert Einstein

Les héros silencieux : c’est le titre du premier étage de la pyramide de gauche. Il montre qu’il est important de noter et encourager le travail au quotidien, et les gens qui le font bien, consciencieusement, sans forcément d’éclat ou de visibilité, les fameux héros silencieux : la première mise en application a été de mettre en avant les collaborateurs qui n’avaient eu aucune absence depuis 5 ans.
Récompense non liquide : La question est venue rapidement sur le tapis, comment récompenser les méritants ? Il a semblé intéressant de mettre en place une possibilité de déconnecter le coté souvent systématique de récompense en primes, en développant d’autres formes, comme le financement par l’entreprise d’activités ludiques, ou sociales.
Raconter les histoires : C’est le fameux « storytelling » appliqué au management.

Un des directeurs a quand même insisté : « si nous ne disons que ce qui va bien, comment faire pour améliorer ce qui ne va pas et ne pas refaire les erreurs qui sont commises ? »

L’idée n’est pas de ne jamais parler des erreurs ou des écarts. Mais il existe une technique plus efficace que de faire des retours négatifs sur ce qui ne s’est pas bien passé.

Feedbacks vs. feedforwards

Elle porte le nom de feedforward (nourrir vers le futur.) Très simplement, plutôt que de formuler des feedbacks positifs ou négatifs reposant sur une observation ou un constat, la technique de feed forward consiste à formuler des demandes ou à proposer des options ou des solutions tournées vers l’avenir. J’aurai l’occasion de développer cette approche pas si simple à utiliser lors d’un prochain article.

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Davantage de cohésion ? Ouvrez vos fenêtres !

Christophe Vernet — Mon, 12 Feb 2018 20:47:08 +0000

Ouvrez la chasse aux feedbacks

Le triptyque de la motivation

Lors d’un article précédent sur la motivation, je détaillais le triptyque sens, cohésion et engagement pour créer un potentiel de travail permettant d’obtenir les résultats attendus.

Comment développer la cohésion des équipes, élément clé de ce trio gagnant. Elle va naître de la Confiance que pourront s’accorder les équipiers entre eux et elle grandira à partir d’une communication transparente et réciproque. Ce dialogue se nourrira d’une meilleure connaissance de l’autre, à la fois professionnellement (quelles sont ses missions, ses contraintes, ses compétences) mais aussi personnellement (quelles sont ses capacités, ses aspirations, mais aussi ses faiblesses et ses appréhensions.)

« La confiance est le ciment invisible qui conduit une équipe à gagner. »

Bud Wilkinson

Authenticité et empathie

Il s’agit ainsi de développer les conditions permettant aux personnes d’être davantage authentiques et empathiques.

L’authenticité permettra à chacun d’accepter de se dévoiler davantage, à la fois dans ses richesses, ses faiblesses, ses aspirations à la fois personnelles et dans la mission qu’il occupe dans l’organisation. On partagera ainsi davantage ce qu’on aime dans notre job, mais également ce qu’on voudrait changer et voir évoluer dans l’équipe et ses co-membres.

L’empathie permettra d’être à l’écoute de ce qu’acceptent de dévoiler les autres. L’empathie aidera également à faire des feed-backs (retours sur ce qui a bien ou mal fonctionné) et feed-forwards adaptés (propositions de fonctionnement différent à l’avenir) , qui aideront les autres à explorer eux-mêmes la fameuse zone aveugle, celle qui contient ce que les autres voient de moi et que j’ignore.

Par touches successives, et au travers d’un processus de régulation discipliné et régulier, on verra ainsi grandir les zones publiques respectives de chacun des équipiers, gage de l’augmentation de la confiance et par conséquence de la cohésion.

Videz vos caves

Les concepts de « zone aveugle » et « zone publique » sont issus de la fenêtre de Johari, méthode de représentation de la communication entre deux personnes. Elle a été créée par deux psychologues américains Joseph Luft et Harrington Ingham dans les années 50, et c’est une approche que j’utilise fréquemment lors de l’accompagnement d’une équipe vers davantage de cohésion.

Cette fenêtre est représentée sous forme d’un diagramme à 4 quadrants, combinant les degrés de connaissance des autres et d’elle-même d’une personne. Il reflète les différentes interactions entre un individu, et le groupe au sein duquel il agit.

Le 1er quadrant représente la « Zone Publique », ce qui est Connu de soi-même et connu des autres. Elle comprend l’information que vous partagez librement autour de vous, en toute conscience. Par information, on entend vos points de vue, opinions, expériences, connaissances, mais aussi votre manière d’être, et l’image que vous projetez intentionnellement autour de vous.
Le 2eme quadrant représente la « Zone aveugle, ou angle mort », ce qui est Inconnu de vous-même mais connu des d’autres. Ce sont toutes les parties de vous-mêmes qui apparaissent à la connaissance des autres à votre insu. C’est l’image que vous projetez inconsciemment, la manière dont vous êtes perçu involontairement. Ça peut être positif ou négatif, et dans ce cas, personne n’ose vous en parler spontanément de peur de vous blesser ou vexer.
Le 3eme quadrant est la « Zone intime ou cachée », ce qui est Connu de vous-même mais inconnu des autres. C’est ce que vous ne voulez pas ou ne savez pas dévoiler de vous-même. Dans certains cas, à bon escient, car il n’est pas opportun de tout dire. Mais il y a aussi de l’information personnelle qu’il peut être utile de partager, en permettant à vos collègues de mieux comprendre qui vous êtes et pourquoi vous agissez de telle ou telle manière. Etre capable de se dévoiler en toute transparence et franchise, de manière adaptée s’appelle faire preuve d’authenticité.
Le 4eme quadrant est la « Zone Inconnue ou cave », ce qui est Inconnu de vous-même et inconnu des autres. Les personnes qui manquent d’assurance, et/ou d’expérience, peuvent avoir une grande zone inconnue. Elles ont tendance à se renfermer sur elle-même, ne rien montrer aux autres et même ignorer ou douter de leurs propres qualités. Mais nous avons tous notre zone inconnue, qu’il conviendra de travailler à réduire

La voyance au service de la cohésion

J’ai récemment utilisé cet outil dans une démarche de cohésion d’une équipe d’une douzaine de personnes. C’était une équipe en constitution, qui avait besoin d’être rapidement soudée pour mener à bien le projet qui lui était confié. L’idée était « d’ouvrir la fenêtre » de chacun, c’est-à-dire, par des exercices adéquats, de développer la zone publique de chacun des équipiers.

J’ai donc aidé le groupe dans ce sens. Pour réduire la zone aveugle, des exercices de feed-back encadrés, parfois ludiques ou décalés, ont permis des prises de conscience profitables, et à développer des comportements aidants, en évitant malentendus et non-dits. J’ai par exemple utilisé comme introduction la présentation « boule de cristal », au cours de laquelle le groupe doit deviner le maximum de choses de la vie du membre qui leur fait face. Cet exercice permet à chacun à tour de rôle de prendre conscience de l’image qu’il renvoie, et ainsi dévoile des aspects de la zone aveugle.

« Aucun de nous ne sait ce que nous savons tous ensemble. »

Euripide

Une fois les bases de la confiance établies, des exercices plus ciblés, type speed-dating individuel, ou mini team building, ont poursuivi le travail sur la réduction des zones aveugles et inconnues, en systématisant le partage et la découverte de l’autre. Les membres ont compris l’intérêt de solliciter des retours réguliers afin d’effectuer des ajustements et ont mis en place des rituels dans cet objectif.

Le travail préalable de connaissance des autres réalisé par l’ouverture de la fenêtre de Johari, la confiance entre les membres était suffisante pour passer à l’étape suivante. En utilisant d’autres approches, telle que la démarche appréciative, nous avons poursuivi le travail de construction d’une identité forte de l’équipe, en vue de la construction d’une véritable capacité d’intelligence collective.

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Pourquoi le compromis n’est pas la meilleure manière de résoudre un conflit ?

Christophe Vernet — Sun, 19 Nov 2017 18:46:26 +0000

Ils sont inconscients !

J’ai été récemment appelé par un chef d’entreprise qui faisait face à un conflit dans son entreprise, et qui était très en colère. Suite aux négociations annuelles obligatoires, ses salariés s’étaient mis en grève. « Ils sont inconscients, me dit-il, ils sont en train de mettre à mal le futur de l’entreprise, donc le leur, mais ils ne veulent rien savoir ! » Et il m’explique que la situation est délicate, et que les niveaux de productivité réalisés l’année passée sont insuffisants pour donner des augmentations de salaire à hauteur des demandes des représentants des salariés. « J’ai même dû inclure une remise à plat de certains accords d’entreprise trop pénalisants pour la boite, en particulier sur les horaires de travail. La situation est bloquée, venez m’aider à discuter avec eux. » D’accord, lui dis-je, mais à condition que je sois dans une position neutre de médiateur.

J’ai ainsi pu rencontrer les représentants du personnel sans parti-pris. « Notre patron ne nous respecte plus, me dirent-ils, très fâchés et angoissés. Sous couvert de difficultés passagères, il revient sur des accords passés depuis des années, et ce n’est pas acceptable. Nous sommes conscients de la situation, et les premiers à vouloir assurer la pérennité, mais ce n’est pas comme ça que nous allons y arriver. »

On voit là comment une préoccupation commune (la pérennité de l’entreprise), peut paradoxalement amener à des stratégies différentes et ainsi une opposition et un conflit. Quelle solution pour sortir de l’impasse et de cette situation bloquée ?

« Les conflits dans le monde sont le miroir de nos conflits intérieurs non résolus. »

Eckart Tolle

Le conflit des stratégies, l’harmonie des besoins

Sortir d’un conflit peut se faire de plusieurs manières :

Le chef d’entreprise peut essayer de passer en force et imposer sa vision des choses, ou les syndicats maintenir la grève jusqu’à faire céder leur patron. C’est la méthode compétitive, où on cherche à faire triompher son point de vue, au détriment de l’autre. Cette approche, hélas souvent utilisée, peut se justifier dans quelques cas d’urgence, mais laisse des traces, et augure de conflits futurs sous couvert de revanches ou même vengeances. Gare à l’escalade.
On peut chercher un compromis, c’est-à-dire confronter les deux stratégies opposées, pour trouver ce que chacune des deux parties est prête à céder pour arriver à un modus vivendi. C’est une méthode classique de médiation, mais qui a l’inconvénient de demander des concessions à chacune des parties en présence. On obtient un dénouement qui sera partiellement satisfaisant pour tout le monde, mais qu’il ne satisfera pas entièrement toutes les parties. Mais c’est obligé, sinon c’est impossible de trouver une solution dans une telle situation, me direz-vous ! pas forcément…
La méthode du compromis confronte les stratégies en présence. Or, une stratégie n’est que la solution élaborée à un moment donné par un camp pour satisfaire ses besoins. Si l’on remonte d’un cran, lorsqu’on se focalise plutôt sur les besoins de chaque camp, il est ainsi possible d’élaborer collectivement une stratégie commune, qui satisfait tous les besoins de chacun. Énoncé comme ça, ça parait à la fois simple et simpliste. Ce n’est ni l’un ni l’autre, surtout quand on est dans la position du médiateur.

Authenticité et empathie

Les deux difficultés principales sont d’abord de recréer le lien entre les parties, puis de déterminer les besoins de chacune d’elles. Chaque camp en présence doit bien comprendre dès le départ que le but n’est pas d’amener l’autre à faire ce qu’il veut. Il est ensuite indispensable que chacun ait envie de savoir ce que l’autre ressent, et de quoi il a besoin. L’étape de détermination des besoins est délicate, et elle nécessite de l’authenticité et de l’empathie de la part du médiateur, qui doit non seulement ne pas prendre parti, mais également ne pas projeter ses propres représentations dans le processus. Une fois exprimés les sentiments, et déterminés les besoins sous-jacents, un travail collectif est mis en place pour élaborer une stratégie commune.

Promouvoir le langage du coeur

Comme vous le devinez, c’est la méthode que j’ai employée pour dénouer le conflit raconté plus haut. Le dirigeant et ses syndicats ont accepté de jouer le jeu, facilité par leur souci commun de la bonne santé de l’entreprise. Ils ont pu ainsi chacun exprimer leurs craintes et leur colère face à cette situation, ainsi que leurs besoins sous-jacents : Reconnaissance et respect de la part de leur patron, sécurité matérielle et protection, ainsi qu’équilibre entre vie privée et vie perso pour les salariés, Confiance dans son intégrité, compréhension dans son action, épanouissement ainsi que stabilité pour le chef d’entreprise. Sur ces bases-là, ils ont pu bâtir un accord commun :

Les augmentations ont été conditionnées à un plan commun d’augmentation de la productivité, largement basé sur une réorganisation de certains espaces et méthodes de travail avec une implication du CHSCT. Les syndicats ont été rassurés du fait que ces plans ne conduiraient pas à des suppressions d’emplois. Les pauses ont été réaménagées, afin d’augmenter un peu le temps de travail sans toucher aux horaires d’arrivée et départ et ainsi préserver l’équilibre avec la vie de famille. D’autres mesures du même style ont pu voir le jour en concertation.

La méthode que j’ai pu appliquer ici a été mise au point par Marshall Rosenberg, psychologue et médiateur américain, créateur de la « Communication Non Violente. » Comme on l’a vu, elle permet de dénouer des conflits en assurant la satisfaction des besoins de chacune des parties. Puissante, elle reste délicate dans sa mise en œuvre et nécessite un médiateur ou coach expérimenté pour la piloter.

« On a le choix dans notre vie entre être heureux
et avoir raison. »

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