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Pourquoi je suis devenu Coach Professionnel?

Christophe Vernet — Fri, 26 Oct 2018 19:16:35 +0000

Depuis tout petit, j’étais programmé pour faire un métier sérieux et scientifique. Injonction familiale qui m’a conduit dans une école d’ingénieur. L’objectif était atteint, mais c’est là que les choses se sont compliquées. Ingénieur d’accord, mais pour faire quoi ?

Peu passionné par la technique, il a bien fallu réfléchir à quoi faire avec un diplôme essentiellement technique. Le hasard des recrutements m’a conduit dans un premier emploi en tant que responsable d’une équipe d’ouvriers fabriquant des moteurs électriques, puis un deuxième emploi chez un équipementier automobile pratiquant le management collaboratif avant l’heure.

Ma conviction que la performance d’une organisation est liée à la capacité de mettre l’humain au coeur de celle-ci s’est forgée à ce moment-là.

J’ai poursuivi cet objectif au sein d’entreprises pendant 27 ans, en tant que manager, puis dirigeant. Et en 2015, j’ai décidé de continuer à mettre en œuvre ma passion pour les Hommes et l’organisation sous une forme différente.

Après un master de coach professionnel, et d’autres formations autour de l’accompagnement (analyse transactionnelle, approche systémique, accompagnement en entreprise…), j’aide aujourd’hui les dirigeants à améliorer la performance de leur entreprise, en actionnant les leviers humains et organisationnels. Pas de réussite collective sans adhésion au projet, confiance, et capacité à agir « vraiment » ensemble.

Vous aider à atteindre individuellement et collectivement vos objectifs, en créant davantage de SENS, de COHESION, et d’ENGAGEMENT est le challenge qui me fait lever avec plaisir chaque matin.

« Changeons avant d’être obligé de le faire. »

Jack Welch

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Managers, comment prenez-vous le changement par la main avant qu’il ne vous prenne par la gorge ?

Christophe Vernet — Fri, 28 Sep 2018 21:20:07 +0000

Plus d’un siècle d’innovation au changement

En ce moment, pour piloter le changement, on parle beaucoup d’innovation managériale, au travers de différents concepts : ça va de la simple amélioration de la qualité de vie au travail, jusqu’à la libération des entreprises, en passant par les concepts d’holacratie, manager-coach et autres vecteurs de « bonheur à venir travailler pour être plus performant… » Mais est ce la bonne approche?

L’innovation du management est souvent perçue comme une spécificité du 21eme siècle, et laissent à penser que nos prédécesseurs n’étaient pas très créatifs en termes d’approches de la gouvernance d’organisations et de pilotage du changement. C’est aller un peu vite en besogne : l’innovation en matière de management des hommes est aussi vieille que le concept de management lui-même. Sans vouloir faire un inventaire exhaustif, on citera au 19eme siècle le taylorisme, réponse organisationnelle à un besoin de production de masse. Cette doctrine définissait déjà un nouveau rôle pour les managers, certains dévolus à l’encadrement direct des ouvriers, d’autres davantage dans la mise en place des standards de travail. Le manager est celui qui prescrit et contrôle. Il doit savoir maitriser le métier souvent mieux que les exécutants eux même. Le taylorisme, au travers de ses applications (la plus connue reste le fordisme mis en place par Henry Ford dans ses usines automobile) a atteint ses limites après la seconde guerre mondiale. Il a été, d’une part décrié à cause de ses aspects peu soucieux de l’épanouissement des travailleurs. D’autre part, à partir de la dernière partie du 20eme siècle, il ne correspondait plus aux attentes des marchés et des consommateurs en termes de souplesse et d’adaptabilité à la demande. Ceci malgré des tentatives d’ajustement (néo-taylorisme) par davantage d’implication des collaborateurs (cercles de qualité, enrichissement des taches, rotation des postes…)

Quand la disruption vient du soleil levant

Les chocs pétroliers des années 70, et la fin de la production de masse, ont vu la nécessité pour les organisations d’être plus agiles et adaptables. Les organigrammes très hiérarchisés, avec des centres de décision très hauts sont donc devenus des freins : Il fallait les rapprocher de l’endroit où se créée la valeur. L’innovation en la matière est venue des Japonais, au travers du Toyotisme, focalisé sur l’accélération des flux et la réduction des gaspillages. L’implication de tous les travailleurs dans ces missions est une des grandes nouveautés de cette approche, qui définit ainsi un rôle nouveau au manager. Celui-ci est moins prescripteur et contrôleur dans le contenu, mais davantage dans la méthode et le processus. Il définit moins les standards (c’est devenu une co-responsabilité entre ouvriers, encadrants et services support), que garantit leur bonne application et amélioration au quotidien. Rebaptisée « lean management » dans ses applications occidentales, cette approche est souvent dévoyée : on retient la partie standardisation, on oublie le coté participatif et l’objectif premier d’accélérer les flux, et on retombe dans une forme moderne de taylorisme.

« Les seules limites de nos réalisations de demain, ce sont nos doutes et nos hésitations d’aujourd’hui. »

Eleanor Roosevelt

Pourquoi faudrait-il changer aujourd’hui?

Au tournant du nouveau millénaire, le monde accélère ses évolutions, et le milieu du travail se voit contraint à des évolutions : La digitalisation révolutionne les conceptions du temps et des distances. Le monde devient plus petit, et plus rapide. Grâce au développement des technologies du transport et de l’information, tout se rapproche, et s’accélère. Un des effets de la mondialisation est de pousser le système capitaliste au bout de sa logique : le capital se concentre dans quelques mains, et malgré un recul sans précédent de la misère dans le monde, le système est de plus en plus perçu comme inégalitaire, en particulier par les jeunes générations. La crise financière de 2008 a pour effet paradoxal de lancer un mouvement de centralisation du management dans certaines grandes entreprises : la peur déclenche le réflexe de vouloir contrôler davantage. Alors que le besoin est de décider et d’agir plus vite, à l’inverse, on éloigne les centres de décisions du « gemba » (l’endroit où se crée la valeur) dans beaucoup d’entreprises. On le voit, le modèle du management du siècle dernier n’est plus optimal pour répondre aux défis du siècle présent, entre les nécessités de coller à la vitesse de changement du monde, et de satisfaire aux aspirations nouvelles des travailleurs : La hiérarchie démotive, les objectifs désengagent et les équipes cloisonnées ne fonctionnent plus… Il faut changer !

Mais alors par quel bout on prend les choses ?

Comment répondre à ces défis ? En premier lieu, en se posant quelques bonnes questions :

Quel traitement efficace de l’information dérangeante ?

Dans les modèles précédents, le manager tirait une partie de son pouvoir de la maitrise de l’information, de sa capacité à la distiller ou non à ses « subordonnés. » Cette information arrivait souvent en mode top-down. Le bottom-up est souvent filtré par le management intermédiaire, en fonction de l’intérêt qu’il a à remonter l’information : Un des effets pernicieux est que certaines informations stratégiques n’arrivent pas à l’endroit où se prennent les décisions de manière centralisée.

Le numérique a changé la donne. L’information est désormais trop abondante et trop facilement accessible pour être encore un véritable attribut de pouvoir. Et de plus en plus de collaborateurs se trouvent en possession d’information stratégiques de l’activité, qu’il est crucial de prendre en compte rapidement pour décider correctement : retour des clients, événement émanant de fournisseurs, bonne ou mauvaise nouvelle venant des opérations… Toute information stratégique doit être traitée d’autant plus efficacement et rapidement qu’il s’agit d’une mauvaise nouvelle, qui peut infléchir la tactique de l’entreprise. Mais traditionnellement, ces informations dérangent, et on préfère souvent les mettre sous le tapis, de peur de se voir transformer en messager-bouc émissaire.

Quel processus pour générer et mettre en œuvre de nouvelles options stratégiques ?

L’intérêt principal de rendre plus fluide la circulation de l’information est de l’utiliser pour prendre des décisions stratégiques plus rapidement et de manière plus pertinente. Il s’agit donc de rapprocher la capacité de prise de décision au plus près de l’endroit où arrive l’information et où se pose la question de sa meilleure utilisation. Il faut ainsi donner à chaque équipe la compétence et les moyens de prendre les décisions permettant de répondre aux questions qui se posent à elles, sans avoir à engorger des étages hiérarchiques supérieurs inutilement.

Comment optimiser l’utilisation des ressources vers les bonnes initiatives ?

Quel manager ou dirigeant n’a pas expérimenté de découvrir quelqu’un dans un service travaillant sur des sujets qui n’avaient rien à voir avec les préoccupations stratégiques « officielles » du moment, parfois en toute bonne foi. Était-ce vraiment un gaspillage de ressources ? ou au contraire un équipier visionnaire qui travaillait sur un sujet dont l’enjeu stratégique avait échappé aux dirigeants ? Quelle implication de chacun dans la définition de la stratégie de l’entreprise, afin d’employer le temps précieux de chacun des collaborateurs là où il va créer le maximum de valeur pour aujourd’hui et pour demain ?

« Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu’il doit et peut être »

Goethe

Mais quelle est donc la bonne recette ?

Comment répondre concrètement à toutes ces questions ? Il n’y a pas de recette de cuisine prête à l’emploi, mais la solution si elle existe réside dans le développement de la capacité de l’entreprise à se renouveler en permanence, grâce à l’implication de tous. On retiendra 3 idées forces à cultiver pour aller dans cet objectif.

Donner du SENS à l’action de chaque équipier, grâce à son implication dans la définition et la mise en œuvre de la stratégie
Créer de la CONFIANCE entre les membres de l’organisation, qui est le terreau de toutes les intelligences collectives.
Développer la capacité d’AGIR ENSEMBLE, de la manière la plus fluide et agile possible, notamment en décentralisant les prises de décisions au niveau adéquat, selon un bon principe de subsidiarité.

A chaque organisation, avec sa culture, ses enjeux et les individualités qui la composent, seule ou avec des soutiens éclairés, à trouver ses propres solutions, uniques, à ces défis.

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Comment développer la motivation des salariés ?

Christophe Vernet — Fri, 05 Jan 2018 21:03:00 +0000

Interview réalisé par Valène Jouany pour le site smarp.com

Renforcer la motivation et l’épanouissement du salarié est devenu une priorité. En effet, la motivation des collaborateurs est un facteur clé du succès de l’entreprise. Nous avons eu le plaisir d’échanger avec Christophe Vernet, coach professionnel sur les enjeux et sur les leviers de la motivation au travail. Christophe aide les dirigeants à améliorer leur leadership, à donner du sens au travail, à développer la cohésion des équipes et à susciter l’engagement des collaborateurs, pour allier performance et qualité de vie au travail.

Bonjour Christophe, quels sont d’après vous les enjeux de la motivation en entreprise aujourd’hui ?

Je pense qu’un des principaux enjeux de la motivation au travail est la performance : les entreprises les plus performantes sont celles qui stimulent l’intelligence collective, celles dont les salariés ont le sens de l’engagement.

J’entends souvent que les nouvelles générations ont tendance à avoir un sens de l’engagement élevé. Or il ne s’agit pas seulement d’une question de génération, mais d’évolution globale de la société.

À titre personnel, je me sens davantage proche des comportements et aspirations de la génération Y, que de la génération X à laquelle mon âge me fait appartenir.

Un autre enjeu associé à la motivation des salariés est la transformation numérique de l’entreprise, et tout ce qu’elle implique en termes d’évolution des mentalités.

Compte tenu de ce contexte, les entreprises sont amenées à modifier les méthodes de travail et à renforcer leur culture pour augmenter la motivation de leurs salariés. En effet, les salariés avaient auparavant tendance à privilégier l’aspect sécurité lié au travail, notamment la sécurité financière au dépend de l’aspect bien-être : équilibre entre vie privée et vie professionnelle, sens donné au travail, perspectives d’évolution professionnelle.

Aujourd’hui, les salariés sont de plus en plus attentifs au bien-être que leur procure leur environnement de travail, ils sont de moins en moins prêts à faire des sacrifices là-dessus, et ils accordent également une importance particulière au sens de leurs missions.

Quels sont les principaux leviers non financiers que vous identifiez ?

Si les entreprises veulent retenir leurs talents et en attirer des nouveaux, elles vont devoir adapter leur management sur les leviers suivants :

Donner du sens : les entreprises doivent communiquer davantage avec les salariés sur la vision, et apprendre à co-construire les stratégies avec les équipes. Chacun a ainsi une perception plus claire de la direction collective à prendre, et de sa signification, et est plus profondément impliqué dans l’atteinte des objectifs.
Affirmer des valeurs fortes et fédérer les salariés autour d’elles : il arrive souvent que des salariés ne connaissent pas les valeurs qui caractérisent l’entreprise dans laquelle ils évoluent, ou ne se reconnaissent pas dedans, par manque d’adéquation entre les valeurs affichées et la réalité du terrain. Là encore, une démarche de co-construction et d’implication devient indispensable.
Développer la cohésion d’équipe : le temps des chefs qui décident et des salariés qui exécutent est révolu. Le principal moteur de la cohésion est la confiance entre les équipiers, qui se construit sur la connaissance mutuelle et la possibilité collective d’agir. Se développe ainsi l’intelligence collective de l’organisation.
Mettre en place des initiatives RH concrètes autour des 3 leviers précédents, permettant à chacun d’y trouver son compte en termes de reconnaissance, de progression et de développement de son employabilité.

Selon vous, impliquez les collaborateurs dans la communication interne de l’entreprise peut augmenter leur motivation ?

J’irais même plus loin : le succès de l’entreprise est le résultat des efforts des équipes, de l’ensemble des salariés.

La co-construction et la collaboration doivent être développées à tous les niveaux de l’organisation.

Le succès de l’entreprise est le résultat des efforts des équipes, de l’ensemble des salariés.

Les entreprises peuvent être confrontées à des freins, notamment culturels mais il est nécessaire d’impliquer l’ensemble des salariés. Il faut adapter la communication interne aux besoins des salariés, développer une approche qui convienne aux salariés et la mise en place d’initiatives ludiques peut permettre à l’entreprise d’avoir d’excellents résultats.

Il est indispensable dans ce type d’initiative d’engager totalement les salariés : la communication n’est plus l’apanage d’un petit pool de communicants hors sol.

Pensez-vous que mettre en place un projet collaboratif permettant aux salariés d’échanger des contenus sur les expertises qu’ils voudraient développer peut stimuler la cohésion d’équipe ?

Il faut non seulement impliquer les salariés dans les compétences qu’ils souhaitent développer ou approfondir, et même déléguer complètement cet aspect-là dans les organisations les plus avancées, tout en veillant à ce que ces compétences s’inscrivent dans la stratégie de l’entreprise.

D’où encore une fois l’intérêt d’impliquer l’ensemble des collaborateurs dans la définition de cette stratégie. Il deviendra ainsi naturel de faire le lien entre stratégie, gestion prévisionnelle des compétences et développement individuel des équipiers.

D’après vous, former les salariés à l’utilisation professionnelle des réseaux sociaux peut renforcer leur motivation et leur engagement ?

Je pense que les entreprises devraient sensibiliser les salariés aux avantages, aux bonnes pratiques et aux risques des réseaux sociaux, qui font désormais partie intégrante de notre vie professionnelle et personnelle, plutôt que de limiter ou interdire, comme on le voit encore dans beaucoup d’entreprises.

Prenons un exemple simple : aujourd’hui, la quasi-totalité des salariés utilisent un ordinateur dans le cadre de leur travail alors qu’il y a 20 ans, les ordinateurs étaient surtout réservés aux informaticiens et aux équipes techniques.

Nous avons du mal aujourd’hui à imaginer cela, l’utilisation d’un ordinateur étant devenue indispensable à toutes les équipes et tellement généralisée dans l’entreprise. Il en est de même désormais pour les réseaux sociaux : ils ne sont plus réservés et bénéfiques qu’aux équipes marketing ou de communication.

La reconnaissance au travail est aussi un facteur de motivation, pensez-vous qu’aider les salariés qui le souhaitent à devenir des ambassadeurs peut contribuer à cette reconnaissance ?

Et pourquoi cette initiative ne s’inscrirait-t-elle pas dans une démarche plus globale de l’entreprise ?

Les salariés pourraient être invités à réfléchir ensemble sur une charte d’utilisation, par exemple.

Chacun d’entre eux pourrait ensuite prendre spontanément et librement la parole sur les réseaux sociaux pour représenter leur entreprise en suivant cette charte qui ne serait pas une contrainte pour eux puisqu’ils auraient contribué à son élaboration.

Cette démarche permettrait d’ailleurs de responsabiliser les salariés et de leur montrer que l’entreprise leur fait confiance.

Je pense que le maître-mot ici est la confiance. Il sera difficile pour l’entreprise de retenir ses talents si elle ne leur fait pas confiance et si elle ne les responsabilise pas.

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Au secours, mes salariés sont désengagés !

Christophe Vernet — Mon, 18 Dec 2017 21:19:49 +0000

Le monde change !

Avec la numérisation et la mondialisation, le monde change vite et devient de plus en plus complexe. Les entreprises doivent développer la capacité de s’adapter vite à ces nouveaux environnements, de manière agile. Dans le même temps, ces changements rapides produisent souvent du mal être, du stress au niveau des dirigeants, managers et salariés, et par voie de conséquence de la démotivation et de la démobilisation.

« La croyance que rien ne change provient soit d’une mauvaise vue, soit d’une mauvaise foi. La première se corrige, la seconde se combat. »

Friedrich Nietzsche

Le facteur humain est, d’évidence, le levier le plus puissant de la performance attendue et donc de la pérennité de l’entreprise, mais aussi le plus délicat à maitriser. Quelles approches possibles pour concilier performance et qualité de vie au travail ?

Créer le potentiel

Des études récentes s’accordent pour établir que moins de 10% des salariés se disent engagés dans leur travail aujourd’hui en France. La raison principale évoquée est l’incapacité des dirigeants à donner une vision, et à rendre concrète la stratégie.

Créer du sens

Créer du Sens apparait ainsi comme primordial, et derrière ce terme il y a à la fois la notion de Direction (où voulons nous aller ensemble), et celle de Signification (pourquoi, et pour quoi voulons nous aller ensemble dans cette direction).

La Direction renvoie à une vision claire donnée par le dirigeant, et une stratégie co-construite avec les différents acteurs de l’entreprise, et partagée de tous. La Signification se base sur l’enracinement de valeurs leviers, connues et ayant l’adhésion de l’ensemble des parties prenantes de l’organisation, ainsi que sur une mission inspirante pour l’entreprise.

« La perfection des moyens et la confusion des buts semblent caractériser notre époque. »

Albert Einstein

J’ai récemment accompagné le dirigeant d’une PME de 35 personnes qui était en conflit avec son équipe de direction nouvellement créée. Un diagnostic rapide a mis en évidence que son staff était désorienté par le manque de direction claire dans l’action du PDG. Nous avons pu ensemble clarifier sa vision, et ramener de la sérénité dans l’équipe grâce à une communication adaptée.

Créer de la cohésion

La seconde raison invoquée pour expliquer ce manque d’engagement est le manque de dynamique collective autour des projets de l’entreprise. Il s’agit ici de développer de la Cohésion. Celle-ci va naitre de la Confiance que pourront s’accorder les équipiers de tous niveaux et services, et celle-ci grandira d’un dialogue ouvert, transparent et d’une meilleure connaissance de l’autre, à la fois professionnellement (quelles sont ses missions, ses contraintes, sa valeur ajoutée) mais aussi personnellement (quelles sont ses qualités, ses aspirations, mais aussi ses faiblesses et ses craintes).

Ces pré-requis sont indispensables pour susciter de l’engagement, potentiel humain collectif indispensable pour passer ensuite à l’action. Mais ils ne naitront pas par hasard, ou par chance, et devront être construits méthodiquement par les dirigeants, éventuellement avec l’aide d’une aide extérieure compétente.

Il existe plusieurs approches différentes pour créer de la cohésion, mais elles reposent sur la confiance qui se sera créée entre les équipiers. Et la confiance nait de la connaissance de l’autre, à la fois professionnellement et personnellement. Il s’agit ainsi de développer les conditions permettant aux personnes d’être davantage authentiques et emphatiques.

L’authenticité permettra à chacun d’accepter de se dévoiler davantage, à la fois dans ses richesses, ses faiblesses, ses aspirations à la fois personnelles et dans la mission qu’il occupe dans l’organisation. on partagera ainsi davantage ce qu’on aime dans notre job, mais également ce qu’on voudrait changer et voir évoluer dans l’équipe et ses co-membres.

L’empathie permettra d’être à l’écoute de ce qu’acceptent de dévoiler les autres. L’empathie aidera également à faire des feed-backs et feed-forwards adaptés, qui aideront les autres à se connaitre eux mêmes dans la fameuse zone aveugle, celle qui contient ce que les autres voient de moi et que j’ignore.

« La solidarité existe-t-elle encore ou bien sommes nous en perpétuelle confrontation les uns envers les autres ? Alors que les différences nous inquiètent, pourquoi ne pas les transformer en force pour nous mener plus loin dans nos échanges, le plus naturellement possible et partager notre authenticité en toute modestie. »

Albert Jacquard

Par touches successives, et au travers d’un processus de régulation discipliné et régulier, on verra ainsi grandir les zones publiques respectives de chacun des équipiers, gage de l’augmentation de la confiance et par conséquence de la cohésion. Les concepts de « zone aveugle » et « zone publique » sont issues de la fenêtre de Johari, méthode de représentation de la communication entre deux personnes. Elle a été créée par deux psychologues américains Joseph Luft et Harrington Ingham dans les années 50. Je détaillerai cet outil dans un article séparé.

Employer le potentiel

La création de sens, de cohésion et d’engagement crée un potentiel de travail qu’il s’agit d’employer à bon escient pour se mettre collectivement en action et obtenir les résultats attendus.

Des équipes davantage soudées et éclairées sur le sens de leur action collective sont en capacité de co-créer leurs processus de travail, et de définir un fonctionnement optimal. Dans ce type d’organisation, un nouveau rôle du management est d’organiser ces activités de co-développement, et de régulation de l’activité et des relations entre les équipiers pour obtenir, maintenir et améliorer un mode de fonctionnement le plus efficace et efficient possible. On atteint ainsi des niveaux intéressants d’intelligence collective : on est sorti des logiques territoriales génératrices de cloisonnement pour entrer dans une logique coopérative de co-action, vers davantage de synergies.

Avec du sens et la possibilité de contribuer, individuellement et collectivement, l’implication et le plaisir peuvent (re)naître, et ainsi engendrer une motivation nouvelle.

Ces processus seront plus efficaces s’ils sont agiles. Voilà un « gros » mot bien à la mode, mais on ne sait pas toujours ce qu’il recouvre réellement. J’aurai l’occasion de détailler ceci lors d’un prochain article.

« Nulle pierre ne peut être polie sans friction, nul homme ne peut parfaire son expérience sans épreuve. »

Confucius

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Le métier de manager peut-il disparaitre avec le numérique ?

Christophe Vernet — Sun, 08 Oct 2017 09:30:50 +0000

Le numérique transforme nos métiers et les compétences requises pour effectuer pleinement ses missions. Après plus de 27 ans dans des postes opérationnels, dont 10 ans de direction de sites industriels, Christophe Vernet accompagne les entreprises dans leurs problématiques de management. Il nous éclaire sur l’impact qu’a le numérique sur le management.

Quelle place avait le numérique quand vous avez commencé votre carrière ?

Quand j’ai commencé, les ordinateurs n’existaient pas. Ils sont arrivés 2/3 ans après le début de ma carrière. Au début, nous n’avions qu’un ordinateur pour tout un service.

C’était plutôt un outil connoté informatique/informaticien en entreprise. Ça ne se justifiait pas vraiment en termes d’usage, on avait des ordinateurs, parce que c’était nouveau, sans toujours savoir trop quoi en faire : L’ordinateur a parfois précédé l’usage de l’ordinateur.

Ensuite, il y a eu les réseaux internes qui ont permis de communiquer. C’est l’apparition des mails qui a fondamentalement changé l’usage de l’ordinateur sur le plan professionnel. On a commencé à avoir des ordinateurs personnels pour les managers, puis petit à petit pour tous les salariés.

Le numérique a d’ailleurs très vite modifié les pratiques. On a par exemple pu constater petit à petit la disparition du métier d’assistant qui était très développé dans des taches de gestion du courrier et des agendas (je me souviens de 2/3 assistants par service dans les années 90). Les gens se sont appropriés un certain nombre de tâches centralisées par les assistants.

Le numérique a-t-il fondamentalement transformé les techniques de management ?

Oui, c’est en train de se faire ! Le management a un temps de retard par rapport à d’autres métiers. Les jeunes managers ont très vite intégré le numérique. Ils sont nés avec, il y a quelque chose d’assez évident et naturel. Au top-management aussi, ça s’intègre plus facilement en termes d’impact stratégique.

« L’enjeu n’est plus de savoir à qui on distribue l’information, mais plutôt comment la gérer et de quelle manière la partager. »

C’est le management intermédiaire qui met plus de temps à adopter le numérique. Ce sont souvent de bons experts promus managers. On constate que certains fondent leur capacité de management sur la détention de l’information. Or, on a un surplus d’informations aujourd’hui avec le numérique. L’enjeu n’est donc plus de savoir à qui on distribue l’information, mais plutôt comment la gérer et de quelle manière la partager.

Quels sont les enjeux du management à l’air du numérique ?

Je pense que le véritable enjeu est de passer d’une logique de « pouvoir sur » à une logique de « pouvoir pour ». Les nouvelles générations savent gérer de l’information, zapper d’une tâche à l’autre rapidement.

Le management fait donc face à la diffusion plus large de l’information et à la modification de la notion de temps et d’espace. Les choses vont plus vite, on peut travailler à distance. Il est devenu illusoire de vouloir contrôler l’information ou les agendas. Je me rappelle de débats sur l’organisation de l’espace de travail où le manager devait avoir un bureau fermé avec une vue sur son équipe pour la contrôler.

Ce système de contrôle restreint a atteint ses limites aujourd’hui.

« Le véritable enjeu est de passer d’une logique de « pouvoir sur » à une logique de « pouvoir pour ». »

On vit une uberisation du management. Tout devient de plus en plus collaboratif et partagé. Avant le manager était le leader responsable, effectif et psychologique. Aujourd’hui cette notion de leadership est davantage partagée dans les équipes.

Cela peut-il remettre en question le métier de manager ?

Cela remet en question la manière dont il existe aujourd’hui en termes de valeur ajoutée.

Jusqu’à maintenant le manager distribuait l’information, organisait et contrôlait le travail, avait des compétences techniques. Dans le monde de l’industrie, le manager devait souvent être le meilleur expert du secteur, d’ailleurs.

« La valeur ajoutée du manager est désormais d’aider les équipes à travailler ensemble, à créer du sens, à collaborer. »

Dorénavant, on va attendre des compétences de management autres que techniques. La valeur ajoutée du manager est désormais d’aider les équipes à travailler ensemble, à créer du sens, à collaborer, mais aussi contrer certains effets pervers du numérique (stress, déshumanisation, moins de limite vie privée/vie perso). C’est souvent cette conception du métier qui fait que certains managers se sentent fragilisés et peuvent faire de la rétention d’information. C’est un comportement que je constate encore dans beaucoup d’entreprises.

Est-ce que le numérique peut avoir un effet négatif sur le management ?

Il y a le risque qu’on déshumanise les relations évidemment. Et c’est le rôle du manager de créer du lien dans les équipes pour que les échanges ne se résument pas à des messages envoyés derrière une machine.

Il faut aussi se méfier de l’effet « faussement cool » du numérique, qui doit se justifier dans l’usage et impacter des changements profonds et véritables dans l’entreprise. Ce n’est pas juste de l’image ou du cosmétique, mais un vrai changement culturel !

Mais le numérique ne peut qu’être positif à partir du moment où il permet de supprimer le « pouvoir sur » les autres du manager qui préserve son territoire, et qui ne crée pas de valeur.

Selon vous, quel va être le véritable impact du numérique sur le métier de manager ?

Cela va faire évoluer cette notion de « contrôle » du manager vers une notion de « maitrise ».
Face à ce facteur d’informations en flux continu que permet le numérique, l’enjeu est de s’assurer collectivement que tout ce qu’on fait est maîtrisé, de manière plus collégiale. Pour le manager, cela implique moins de contrôle et plus de planification et d’animation.

Du management directif vers le management participatif, nous arrivons aujourd’hui au management collaboratif.

Cela demande, plus largement, de repenser le mode de gouvernance des entreprises où il sera question d’impliquer les équipes dans la stratégie de l’entreprise. Tout le monde devient finalement manager en partageant du leadership, au-delà du management participatif à la mode dans les années 2000.

Si on regarde l’évolution du management, il y a une certaine logique : du management directif vers le management participatif, nous arrivons aujourd’hui au management collaboratif. Le dirigeant va avoir sa vision globale mais aujourd’hui les entreprises les plus performantes sont celles qui arrivent à co-construire leur stratégie avec leurs salariés toujours plus informés et impliqués.

Christophe et Benjamin Vernet

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Le modèle idéal de compréhension des individus et des organisations ?

Christophe Vernet — Sun, 01 May 2016 18:00:33 +0000

Une cartographie de la complexité humaine

Inventée sur la base d’études statistiques dans les années 1950 par le psychosociologue Américain Clarence W. Graves, sous le nom de ECLET (Théorie de l’émergence cyclique des niveaux d’existence), la spirale dynamique a été affinée et diffusée trente ans plus tard par ses élèves Don Beck et Christopher C. Cowan.

C’est un modèle employé autant en psychothérapie que dans le management ou la médiation, et qui peut être très utile dans le domaine interculturel. Il découpe l’évolution des individus et des sociétés en stades ou paradigmes successifs appelés vMèmes, représentant des systèmes de valeurs, permettant aux individus de s’adapter à leurs conditions de vie.

Ces vMèmes ne constituent pas un système de jugement ou de classement des humains, et aucun paradigme n’est au-dessus des autres, même si chaque niveau d’existence transcende et inclut les niveaux précédents.

« En résumé, je propose que la psychologie de l’être humain mature soit un processus émergent et oscillant qui se déploie en spirale et qui est caractérisé, au fur et à mesure que les problèmes existentiels de l’être humain changent, par la subordination progressive de systèmes de comportements anciens par des systèmes nouveaux et plus complexes. »

Clare W. Graves, 1981

Huit niveaux de valeurs sont connus à ce jour. Christopher Cowan leur a attribué des couleurs, contribuant à simplifier et à populariser le modèle :

Les 6 paradigmes connus de la première boucle

Le vMème de survie/instinctif Beige serait apparu il y a plusieurs centaines de milliers d’années aux premiers moments de l’humanité. Sa caractéristique est de faire tout ce qu’il faut pour rester en vie avant tout. L’attention est portée aux besoins manifestés par le corps : ne pas avoir faim, soif, froid ou chaud, être en sécurité. Ce paradigme est centré sur l’individu. A titre individuel, c’est le paradigme du nourrisson.

Le vMème magique/animiste Violet serait apparu il y a 70 000 ans. Le besoin d’appartenance éclot à ce niveau. La compréhension d’un monde mystérieux et effrayant passe par les traditions, les rituels, l’expérience des anciens, largement fondée sur une vision magique du monde. On croit aux esprits et la sécurité passe par la tribu. Ce paradigme est centré sur le collectif. Don Beck et Chris Cowan estiment que 10% de l’humanité reste centré sur ce vMème (les Inuits, les Amérindiens, beaucoup de tribus d’Amazonie ou d’Afrique…) A titre individuel, c’est le paradigme du bébé jusque vers ses 2 ans.

Le vMème impulsif/égocentrique Rouge serait apparu il y a 10 000 ans. A ce moment, l’être humain comprend qu’il a des besoins qui lui sont propres et peuvent être différents de ceux de sa tribu. Il a conscience de son existence individuelle et l’affirme. C’est le monde de la satisfaction individuelle de ses désirs, quel qu’en soit le prix et les conséquences sur soi et les autres. C’est la loi du plus fort et du plus malin. Beck et Cowan estiment que 20% de l’humanité reste centré sur ce modèle (beaucoup de pays en Afrique, et au Moyen-Orient, comme le Yemen, mais aussi la Tchétchénie, ou les banlieues de grandes villes occidentales par exemple). A titre individuel, c’est le paradigme du jeune enfant entre 2 et 4 ou 5 ans.

Le vMème absolutiste/autoritaire Bleu serait apparu il y a 5000 ans, avec l’avènement des grandes civilisations comme l’Egypte Antique. Un besoin d’ordre se fait sentir, et il est basé sur une vérité ultime à laquelle il faut se conformer. Les pensées, les paroles et les actes doivent être en conformité avec cette vérité ultime sous peine de punition. C’est l’apparition des notions de bien et de mal et de la morale. Beck et Cowan évaluent que 30% de l’humanité reste centré sur ce modèle, en particulier au travers des grandes théocraties basées sur les religions monothéistes, mais aussi de certains régimes totalitaires. Ce paradigme est centré sur le collectif. A titre individuel, c’est le modèle de l’enfant à partir de 5 ou 6 ans.

Le vMème matérialiste/entrepreneur Orange est apparu il y a 600 ans en Europe au moment de la Renaissance et commence à se diffuser pendant le siècle des lumières. Il redevient centré sur l’individu. A ce stade, l’homme s’aperçoit que le monde est rempli d’opportunités. Comme dans le modèle Rouge, il s’agit d’obtenir la satisfaction de ses désirs le plus vite possible, mais de manière un peu différente : on ne veut pas revivre la violence du vMème Rouge, donc on va être plus stratégique dans l’atteinte de ses objectifs. On veut obtenir du plaisir et du confort, en s’appuyant notamment sur le développement des sciences et techniques, de ce qu’on appelle le progrès ; c’est pour ça que ce modèle a vu son déploiement concomitant à la révolution industrielle. Orange est un paradigme très matérialiste. Beck et Cowan estiment que 30% de l’humanité vit sous ce paradigme, essentiellement dans les sociétés occidentales, basées sur le système d’économie capitaliste. Il est devenu le paradigme dominant en France depuis les années 70. A titre individuel, l’installation du modèle Orange est très variable, il n’apparait jamais chez certains individus. Dans les sociétés occidentales, il se présente au moment de la crise d’adolescence, ou plus tard, chez les jeunes adultes.

Le vMème communautaire/relativiste Vert est apparu au début du XXeme siecle et voit son déploiement de nos jours en réaction aux limites des vMèmes Bleu et Orange. Avec Vert, nous repartons dans un paradigme collectif, qui considère que le monde et ses ressources sont une propriété commune l’humanité. L’homme, libéré des dogmes et de son exploitation par d’autres, explore sa vie intérieure et appartient à une communauté. Beck et Cowan pensent que 10% de l’humanité est passé à ce paradigme, qui reste marginal. A titre individuel, l’apparition éventuelle du vMème Vert peut être liée à la crise de milieu de vie, ou plus tôt dans certains pays où ce modèle est très implanté.

L’émergence d’une deuxième boucle

Ainsi finit la première boucle de la spirale, et une deuxième boucle est en train d’apparaitre, avec le vMème intégrateur Jaune, apparu il y a 50 ans et porteur d’une vision systémique de l’humanité, suivi du vMème Turquoise apparu il y a 30 ans et dépositaire d’une vision holistique du monde. Ces deux paradigmes restent marginaux, ne concernant selon Beck et Cowan que 5 à 6 % de l’humanité à eux deux, uniquement des individus isolés à ce jour. Clare Graves, à la fin de sa vie en 1986, avait identifié six personnes qu’il estimait centrées sur le vMême Turquoise. La spécificité de la deuxième boucle, selon Graves, est l’utilisation d’outils plus sophistiqués, la prise de conscience des vMèmes précédents, et ainsi la possibilité de les utiliser comme « outils », et donc une construction de paradigmes qui ne sont plus construits en rejet des précédents, mais en construction sur ceux-ci.

Un modèle dynamique : Les conditions et les étapes du changement

Le modèle de la Spirale Dynamique ne se borne pas à décrire les différents vMèmes, mais théorise les conditions et le processus de passage de l’un à l’autre, d’abord par l’attitude de la personne face au changement (coincée, arrêtée, ouverte), puis par les conditions du changement (posséder le potentiel cérébral pour accéder au vMème supérieur, résoudre les problèmes propres au vMème en cours, sentir une dissonance à propos du futur, avoir un « insight » (une révélation) de ce que sera le nouveau niveau d’existence, lever les obstacles au changement, obtenir une aide pendant le changement et durant son renforcement). Enfin, le modèle décrit le processus de changement, qui se déroule en 5 étapes symbolisées par des lettres grecques : α (l’état alpha, la personne est stabilisée dans son niveau d’existence), β (le point bêta, la personne est confronté à un problème qu’elle ne sait pas résoudre dans son vMème actuel), γ (creux gamma, elle traverse une crise, et souvent se réfugie dans un système de valeur antérieur, sans succès), δ (le saut delta, la découverte et la mise en œuvre du nouveau système de valeur), nouvel α (nouvel état alpha, la stabilisation dans le nouveau vMème.)

L’utilisation du modèle en coaching

On perçoit bien l’utilisation qu’un coach peut faire de ce modèle, en identifiant dans quel vMême évolue une personne, ou une organisation, et les conséquences qui peuvent arriver lorsque des individus se trouvent en interaction avec d’autres individus ou organisation positionnés différents. Le coach aura un rôle de facilitateur, voire de médiateur. Pour illustrer cette utilisation, je vais prendre un exemple personnel:

Dans mon dernier emploi dans l’industrie, j’avais été embauché comme directeur général d’une PME familiale, présidée par le fils du fondateur de l’entreprise. Je me suis retrouvé dans un tel décalage culturel par rapport à mes postes précédents, que la greffe n’a pas pris, et que j’ai quitté l’entreprise six mois après mon arrivée. Un coach aurait pu diagnostiquer que j’étais un individu en transition du vMème Orange vers le Vert, et que je venais d’arriver dans une entreprise centrée sur le vMème Violet (entreprise paternaliste, reposant sur le culte et le savoir des anciens, la transmission orale, allergique à tout type de formalisation, persuadée d’avoir inventé un modèle unique et très performant, et donc refusant tout type de changement malgré une organisation à bout de souffle et des résultats en forte baisse) et un président résolument dans le vMème Rouge, très préoccupé à asseoir son autorité en divisant ses cadres dirigeants, ou en cherchant à les prendre en défaut, avec un management très autocratique et impulsif. Mon management participatif, centré sur les objectifs et les processus était perçu au mieux comme une perte de temps, au pire comme de la faiblesse et de la bureaucratie par lui.

Le coach m’aurait donc fait prendre conscience de ce décalage culturel, et de son impact sur l’attente de rôle à mon endroit, qui n’était pas la même que celle que j’avais pu connaitre dans des rôles similaires dans mes entreprises précédentes, positionnées dans un vMème équivalent au mien. Puis il aurait pu me faire comprendre que j’étais dans une double contrainte, bloqué entre l’obligation de me soumettre à une culture qui n’était pas la mienne et d’y perdre mes valeurs, ou de perdre mon emploi. Nous aurions pu ainsi travailler sur l’alternative en présence, quitter l’entreprise de manière sereine, ou m’adapter à la culture, en adaptant mon comportement à l’attente de rôle, puis travailler à changer cette culture vers des vMèmes positionnés postérieurement dans la spirale pour améliorer la performance, car correspondant mieux à la culture des cadres et autres salariés plus récents dans l’entreprise.

Le coach pourra également accompagner une personne en train de changer de paradigme, en lui permettant d’identifier les problèmes qu’elle vit dans son vMème actuel (point béta), aider à avoir l’insight (la révélation) du vMême supérieur, puis lever les obstacles au changement, minimiser le creux gamma, pour favoriser le saut delta, et consolider le nouvel état alpha.

« Les humains doivent se préparer à faire un saut énorme. Ce n’est pas seulement une transition vers un nouveau niveau d’existence, mais le début d’un nouveau ‘mouvement’ dans la symphonie de l’histoire humaine. »

Clare W. Graves

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Comment développer son empathie envers d’autres cultures ?

Christophe Vernet — Wed, 23 Mar 2016 11:45:59 +0000

La diversité culturelle

Nous communiquons tous avec des codes, qui s’expriment par nos paroles et notre manière de parler, mais aussi par notre communication non verbale et notre comportement. Ces codes sont liés à notre identité et notre personnalité, mais sont aussi profondément empreints de notre culture, et sont donc différents d’un groupe à un autre (entre un Français et un Américain, un financier et un agriculteur, entre un père et son fils…) Ces différences sont causes de non-dits, de malentendus et parfois de conflits. Elles peuvent nuire à l’efficacité dans le monde du travail et au bien-être dans la vie personnelle. Ce phénomène est amplifié de nos jours par la mondialisation, et le progrès des technologies de l’information.

La construction européenne, par l’élargissement aux pays d’Europe de l’est et d’Europe centrale a conduit à une plus grande diversité culturelle. La mondialisation a accéléré les échanges au cours des 20 dernières années. Les flux migratoires plus importants, poussés par la pression démographique, la misère économique, ou les dictatures dans certains pays, ont conduit à un brassage des populations jamais connu à l’échelle de l’humanité. Dans le même temps, les difficultés économiques mondiales de ces dernières années conduisent beaucoup d’individus et de groupes à un repli sur soi, et sur des appartenances nationales, ethniques, ou communautaires. Ainsi se recréent des communautés d’intérêt, autour de l’appartenance nationale, ethnique, religieuse, politique… On a besoin de se regrouper, de se distinguer, de se valoriser en adhérant à des valeurs communes et particulières. Mais certains groupes se situent dans la revendication, souvent contre d’autres groupes et on voit ainsi un regain des communautarismes, nationalismes et autres attitudes ethnocentristes. Au moment donc où les échanges culturels sont à un niveau inégalé, les risques qu’ils génèrent du conflit sont maximaux.

Mais ce développement des échanges interculturels doit être une opportunité. Les différences culturelles incitent les personnes à essayer activement de se comprendre, et en retour cela conduit souvent à un perfectionnement de l’individu. De plus, la confiance et la compréhension mutuelle, couplées au partage d’idées provenant de différentes cultures conduisent fréquemment à la production de solutions imprévues et innovantes. Il faut donc voir les différences culturelles positivement, non comme un obstacle ou une source de concurrence mais fondamentalement comme mutuellement complémentaires. L’interculturalité bien gérée est création de synergies, d’échanges, de connaissances et de bonnes pratiques, et conduit à un élargissement des horizons et des cadres de référence des personnes. Il faut donc promouvoir une attitude volontariste et proactive pour encourager la diversité culturelle en tant que processus garant de la survie de l’humanité, selon la définition de l’UNESCO (cf. ci-dessous.) Il s’agit non seulement de préserver mais aussi de développer la richesse des échanges due à cette diversité, dont on a vu qu’elle était source de progrès pour l’humanité.

« Ce patrimoine culturel immatériel, transmis de génération en génération, est recréé en permanence par les communautés et groupes en fonction de leur milieu, de leur interaction avec la nature et de leur histoire, et leur procure un sentiment d’identité et de continuité, contribuant ainsi à promouvoir le respect de la diversité culturelle et la créativité humaine. »

UNESCO, 2003

Et le coaching dans tout ça ?

Le coaching, forme particulière d’aide, ne peut-il pas fournir de précieuses méthodes et outils pour déployer le potentiel humain en tirant partie de cette diversité, et ainsi développer la performance des organisations et le bonheur des individus?

La confusion règne parfois quant à la définition donnée à ce processus spécifique d’accompagnement et le coaching n’a pas toujours pris en compte la diversité culturelle dans son exercice. Un des premiers accompagnements que pourra réaliser un coach auprès d’un client exposé à l’interculturalité, sera de l’aider à développer son empathie envers l’autre culture. Ce faisant, il l’aidera à améliorer sa sensibilité interculturelle, c’est à dire la capacité à percevoir et comprendre « la carte du monde » de la personne que nous avons en face de nous, empreinte de sa personnalité mais aussi de sa culture. Cette « carte du monde », cadre de référence de tout un chacun, peut être non seulement radicalement différente de la notre, mais surtout obéir à des codes que nous n’imaginons même pas.

La sensibilité interculturelle

« La clé du développement de la sensibilité et des aptitudes nécessaires à la communication interculturelle réside d’abord dans la perception que chacun entretient face aux différences culturelles. »

Bennett, 1986

Sur ces bases-là, Le professeur en communication interculturelle Américain Miton J. Bennett a développé un modèle de d’évaluation de la sensibilité interculturelle. Il propose un instrument conceptuel permettant de situer certaines réactions individuelles afin de mieux distinguer les critères d’une véritable adaptation à une autre culture. Cet outil est intéressant pour la compréhension des émotions et des réactions classiques face au choc culturel, « provoqué par l’anxiété entraînée par la perte de tous nos repères et symboles familiers dans l’interaction sociale» (Oberg, 1954.) Milton Bennett insiste sur le caractère linéaire du modèle. Il y a un continuum entre chaque stade, et il se peut que les individus progressent ou régressent alternativement selon les circonstances.

Les trois premiers stades, qualifiés d’ethnocentristes, sont la dénégation, la défense et la minimisation. Les trois derniers stades, qualifiés d’ethnorelativistes, sont l’acceptation, l’adaptation et l’intégration :

Les stades ethnocentristes

La dénégation (il n’y a pas de différence)

Ce stade peut se présenter sous deux aspects, soit on ignore l’existence des autres, soit on place son groupe culturel au-dessus d’autres communautés en refusant le contact. C’est ce que l’on appelle « l’esprit de clocher » ou une vision du monde étroite. Cet état d’esprit se manifeste par de la gêne, ou par le fait de trouver bizarre ce qui est différent. Il se caractérise par l’utilisation de stéréotypes très grossiers pour classifier les différences, sans grand discernement. Dans un cas extrême, ça peut aller jusqu’au dénigrement, la stigmatisation de l’autre, ou le racisme et la xénophobie.

La défense (contre la différence)

A cette étape, on reconnait la différence, mais elle fait peur, elle est perçue comme une menace. La personne élabore des stéréotypes négatifs, où chaque individu d’un groupe culturellement différent se voit affublé des particularités indésirables qu’on octroie à toute sa communauté. Le dénigrement peut être relié à l’ethnie, au sexe, ou à n’importe quel autre critère supposé de différence. Une autre forme de défense est le postulat de supériorité culturelle. On pense simplement que sa propre culture est au sommet de l’évolution et on assigne donc à ce qui est différent un statut inférieur. Une des conséquences est que l’insécurité face aux différences est perçue comme très grande, puisque qu’elles laissent apercevoir la possibilité que sa propre culture ne soit pas la seule vision du monde possible.

La minimisation (de la différence)

A ce stade, l’individu est encore dans une attitude défensive ; pour préserver sa propre culture, il minimise les différences : « Nous sommes tous pareil » est à traduire par « Vous êtes tous comme moi » et conduit à une volonté d’assimilation des autres. Les différences culturelles sont reconnues et tolérées jusqu’à une certaine limite, mais elles sont vues comme étant superficielles, ou pouvant constituer un frein à la communication. On pense que la communication est basée sur un ensemble commun de règles et des principes universels.

Les stades ethnorelativistes

L’acceptation (une nouvelle manière de voir)

Ce passage est marqué par une nouvelle manière de voir les cultures comme étant fluides et dynamiques, au lieu de rigides et statiques. On conçoit que les autres sont différents, qu’ils ont d’autres références, d’autres règles, en acceptant le fait qu’elles ne sont ni moins bien, ni mieux que les siennes, juste différentes. On conçoit que d’autres cadres de références culturels que le sien puisse exister, même si on ne les comprend pas dans toute leur complexité. On cherche à approfondir les différences car on ne les perçoit plus comme menaçantes. Ce stade annonce une ouverture dans son regard sur les différences, et se traduit une volonté réelle de connaître et apprendre de l’autre.

L’adaptation (une nouvelle manière d’agir)

A cette étape démarre l’empathie avec la nouvelle culture, c’est-à-dire la capacité à changer temporairement son cadre de référence, en percevant certaines situations à la place de l’autre. Elle est souvent partielle, dans des domaines relatifs à la situation présente. Elle se manifeste au niveau comportemental par des actions appropriées dans sa culture cible (manières de communiquer en utilisant un non verbal adapté, par exemple.) La personne développe une habileté à agir hors de son propre cadre culturel grâce à une vision plus dynamique et une meilleure compréhension des différences.

L’intégration (une nouvelle manière d’être)

On arrive à ce niveau à un individu multiculturel capable de s’adapter à toute situation interculturelle grâce à ses multiples cadres de référence. Il « n’est pas simplement la personne sensible à plusieurs cultures différentes. C’est plutôt la personne qui est constamment en train de devenir une partie de et qui se sent en même temps en dehors d’un contexte culturel donné » (Adler, 1977.) Cet éthnorelativisme de haut niveau permet une grande liberté de penser, et de s’extraire d’un carcan de références imposée par une culture unique. On acquiert l’habileté à évaluer un évènement en référence à un contexte culturel donné. Cette capacité est appelée l’évaluation contextuelle.

Ce modèle est doublement intéressant, car le coach peut l’utiliser pour lui-même sous forme de processus d’amélioration et pour son client sous forme de modèle. Il évaluera la perception du positionnement de son client sur cette échelle, et le confrontera à son positionnement réel, qui peut être différent. Puis son savoir faire aidera la personne accompagnée à développer sa sensibilité interculturelle, afin de se mouvoir de manière plus fluide au sein de la culture à laquelle elle est exposée, autant d’un point de vue cognitif, qu’émotionnel et comportemental.

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Un séminaire permettant de mieux se connaitre pour mieux se réaliser

Christophe Vernet — Thu, 14 Mar 2013 12:13:46 +0000

Un séminaire de trois jours

La première de mon séminaire traitant de l’intelligence émotionnelle s’est terminée hier. Ce séminaire intitulé « Mieux me connaitre pour mieux me réaliser », s’est déroulé sur 3 jours, espacés d’un mois entre chaque session. La douzaine de participants m’a fait des retours enthousiastes sur le contenu et sur le format, mêlant apports théorique, exercices et séquences de coaching.

Mais qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle ?

Il y avait le QI, ou quotient intellectuel. Maintenant, il y a aussi le QE, ou quotient émotionnel. Il évalue l’intelligence émotionnelle, une notion qui s’appuie sur de récentes découvertes en psychologie et en neurobiologie. Elle permet de comprendre pourquoi, à QI égal, certains s’épanouissent et réussissent mieux que d’autres. Les seules culture générale, connaissances techniques, capacités logiques et verbales ne suffisent plus.

L’intelligence émotionnelle est donc un facteur de performance et de bien-être aujourd’hui bien reconnu. Pour autant, elle reste souvent une notion abstraite. Elle englobe une meilleure conscience et connaissance de soi-même, une plus grande capacité à l’empathie et à entrer en relation adaptée avec les autres, ainsi que maitrise de soi, auto-motivation et assertivité accrues…

Quels sont les bénéfices d’une plus grande intelligence émotionnelle? Les gens dotés d’un bon QE réussissent en général mieux à faire face aux exigences, pressions et contraintes du quotidien. Il leur confère une meilleure capacité à maîtriser leur environnement en leur permettant de mieux s’adapter à un contexte changeant, et ainsi mieux résister au stress. Il donne aussi la faculté de développer et d’entretenir de solides relations de confiance avec de nombreuses personnes différentes. Bref, une plus grande intelligence émotionnelle est source d’une harmonie accrue et d’une meilleure performance au sein des équipes, en particulier dans le domaine du travail.

Bonne nouvelle, soulignent les experts, il est possible de développer son QE. Pour cela, il faut travailler la prise de conscience et la maîtrise de ses émotions ainsi que la compréhension de celles des autres. Ce travail peut se faire individuellement par l’introspection et la pratique, ou avec l’aide d’un coach. Ce séminaire proposait donc de travailler sur tous ces champs, en alternant apports théoriques et exercices pratiques avec l’accompagnement d’un coach certifié.

Demandez le programme !

L’objectif de ce séminaire de 3 jours est pour chacun des participants d’aller à la rencontre de sa propre intelligence émotionnelle, en passant en revue chacune des composantes, au travers d’apports théoriques et d’exercices de groupe. Le projet de vie personnel puis professionnel sera aussi revisité et explicité à la lumière d’une meilleure connaissance de soi.

Les trois journées sont les composantes d’un cycle complet, et ne peuvent pas être suivies indépendamment. L’espacement idéal entre chaque journée est de un mois, car chaque participant va cheminer entre chaque séance, sur la base de l’exploration de soi réalisée pendant la session en groupe.

1er jour : Moi, cet inconnu
Mieux me connaitre afin d’utiliser au mieux mon potentiel

2eme jour : L’enfer, c’est les autres
Mieux me connaitre pour interagir plus efficacement avec les autres

3eme jour : Le travail, c’est la santé
Retrouver du sens et du plaisir dans mon job

Outre l’intelligence émotionnelle, les outils utilisés lors de ce séminaire proviennent de l’analyse transactionnelle, la systémique, la méditation pleine conscience ou la visualisation créative…

Ce contenu peut également être personnalisé en fonction de vos besoins et de la durée souhaitée. Revenez vers moi pour plus de précisions sur le contenu et le format !

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Pourquoi la multiplication des indicateurs de performance (KPI) est-elle contreproductive ?

Christophe Vernet — Thu, 08 Jun 2006 09:54:51 +0000

La multiplication des petits pains

Poussée par l’adage bien connu « on n’améliore que ce qu’on mesure », ainsi que par le jusqu’au-boutisme d’approches processus mal comprises, ce début de 21eme siècle a vu les indicateurs de performance se multiplier comme des petits pains dans beaucoup d’entreprises. Dans une démarche toujours plus analytique, chaque plan stratégique ou projet d’amélioration se doit de passer par une phase de déploiement d’une nouvelle panoplie de mesures très sophistiquée. On évalue les attendus (les indicateurs de sortie), les paramètres influents du processus (les données d’entrée), parfois les causes assignables (empêchant la stabilité du dit processus), et par-dessus tout les indicateurs de performance du processus lui-même.

« Une idée, pour peu qu’on s’y accroche avec une conviction suffisante, qu’on la caresse et la berce avec soin, finira par produire sa propre réalité. »

Paul Watzlawick

Dans une approche résolument déterministe, on imagine qu’en décortiquant le processus de fonctionnement global d’une entreprise en morceaux de plus en plus petits (sous-processus, activités…) et en analysant chacun d’eux, on va arriver à simplifier la compréhension de chaque partie, l’améliorer, et ainsi faciliter l’amélioration de la performance globale, comme par un effet de montage d’un puzzle. Comme beaucoup d’entre vous ont pu le constater sur le terrain, cette approche ne fonctionne pas. Mais pourquoi donc ?

Une histoire de thermomètre et de fièvre

Je vais prendre une analogie médicale pour illustrer mon propos. Mon Directeur Financier d’il y a quelques années avait une belle image pour décrire ce phénomène : « ce n’est pas en rajoutant des thermomètres dans le c… du malade qu’on va faire baisser la fièvre. » On pourrait en effet être tenté d’avoir la même approche dans le cas d’une fatigue chronique chez un patient, par exemple, et de mesurer la fièvre dans le foie, le cœur, les poumons (et pourquoi pas également de multiples autres « constantes ») et de tenter de résoudre un problème de baisse de performance d’un organisme en le découpant par petits morceaux afin de traiter chaque organe séparément.

Ça peut fonctionner lorsqu’on traite un problème aigu localisé (par exemple une appendicite dans notre analogie médicale, ou un souci de qualité de produit lié à une machine défectueuse si on se replace dans le milieu de l’entreprise.) Mais lorsque on cherche à faire progresser un ensemble aussi complexe qu’un corps humain ou une entreprise, l’exercice aboutira dans la grande majorité des cas à l’échec et l’épuisement de l’équipe de docteurs et d’infirmiers (ou de dirigeants et managers) au chevet du « malade. » Ainsi, l’équipe sera forcée de constater que le fonctionnement de l’ensemble ne peut pas s’appréhender simplement au travers de la simple étude de chacune de ses parties.

Des semelles pour ne plus loucher

A l’inverse, une approche plus globale, s’attachant à déterminer les déséquilibres et les corriger, à l’instar des médecines orientales, est clairement plus indiquée quand il s’agit de traiter des problématiques chroniques. Mon podologue m’a ainsi expliqué que j’avais mal au genou, car mon port de tête inclinait ma vision, et provoquait un déséquilibre général de mon corps lors de mes footings hebdomadaires. Des semelles adaptées ont permis un rééquilibrage dynamique de l’ensemble solutionnant ma douleur localisée sur un genou. Un praticien plus analytique m’aurait probablement prescrit une solution localisée, avec des pommades et des anti-inflammatoires, qui m’aurait peut-être momentanément soulagé, tout en ne résolvant rien à terme et provoquant même des déséquilibres supplémentaires, tels des maux d’estomac à cause des cachets.

Une entreprise, avec sa complexité, en particulier celles des humains qui la composent, et des interactions entre eux, se comporte comme un organisme vivant, avec toutes ses énergies, ses émotions, sa fougue et sa volonté… et non pas comme une mécanique froide et prédictible, qu’on peut décortiquer et réparer en changeant un piston ou un joint.

La systémie, c’est d’la dynamique !

« Un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisé en fonction d’un but. »

Joël de Rosnay

Cette vision organique, où on va considérer l’entreprise complexe comme une globalité et pas comme une totalité (simple somme de chaque partie), s’attachant davantage aux équilibres, aux interactions, aux dynamiques et aux finalités, est en fait ce qu’on appelle l’approche systémique. Par rapport à la démarche analytique classique héritée de Descartes, l’approche systémique est plus centrée sur les buts à atteindre (finalités) que sur la recherche des causes. Elle va ainsi davantage se projeter dans le futur, de manière prospective, que dans une analyse mécanique du passé. Utilisant des outils visuels, elle va permettre de cartographier les dynamiques de structure, de processus relationnels et de sens qui, combinées créent une dynamique d’intelligence collective, permettant d’optimiser les ressources, et réduire les freins. Cette cartographie facilitera un diagnostic aidant à comprendre puis à mener des actions afin de rééquilibrer le système le cas échéant.

Instrument efficace pour tenter de comprendre comment fonctionnent les systèmes complexes, en particulier une entreprise, cette démarche est de ce fait particulièrement adaptée pour éclairer et orienter l’action des dirigeants et managers. Ils peuvent se faire aider dans ce sens par des personnes externes rompus à cette logique, qu’ils soient coachs ou consultants.

« Tout est communication : il est impossible de ne pas communiquer. »

Grégory Bateson

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